藥企如何培養(yǎng)新生代人才，值得一閱！

添加日期：2014年12月15日 閱讀：2392

    新醫(yī)改5年，說不上失敗，但也必定無法以成功來定義。在這期間，行業(yè)并購風生水起，但并購既非目的也非難點，整合才是，而整合則包括如何高效地完成對產業(yè)和人才雙重系統(tǒng)的配置。
    同時，隨著互聯(lián)網盛世的降臨，人才流動性日益**，藥企對人才的把控似乎也變得愈發(fā)困難。對于謀求長遠發(fā)展的中國藥企來說，不僅要從外部挖掘人才，更重要的似乎是注重企業(yè)自身對人才“從無到有”的培養(yǎng)。這些人，不僅忠誠度高，在“適合度”上也更具優(yōu)勢。不過，要順利培養(yǎng)出符合藥企特質的人才，前提還是要建立完善的人力資源管理體系。
    人才需求向虛擬經濟轉變
    自2001年中國進入世界貿易組織伊始，對于中國藥企來說，新的機遇與挑戰(zhàn)就從未缺少過。小型藥企通過對政策正確的解讀，對市場準確的把控，以完善的體系及戰(zhàn)略部署，躋身前者之林的，時有發(fā)生；但與此同時，龐然大物在一夜之間轟然坍塌的也并非個例。在這背后，其決定因素似乎還仍然系在人才這一要素上。
    而2009年的新醫(yī)改之后，此趨勢有增無減。如今，各大醫(yī)藥企業(yè)或者投資機構，更是在資本層面接連不斷地上演著并購和整合，從醫(yī)藥類上市企業(yè)今年已公布的財報來看，藥企的增長點也正是在于此。
    沈陽華衛(wèi)集團執(zhí)行總裁王振林在接受采訪時就表示，這5年來，醫(yī)藥行業(yè)對人才的要求主要體現(xiàn)在從實體經濟人才引進，向虛擬經濟人才引進的轉變——“以前藥企更為注重營銷人才、技術人才、質量人才以及人資人才，但現(xiàn)在多以引進資本運作人才、電子商務人才、戰(zhàn)略型人才為主，實體型人才主要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。并且，這個趨勢會越來越明顯”。
    事實上，隸屬于國家發(fā)改委的中國人力資源開發(fā)研究會曾提出，參照國際慣例探索建立符合中國工商企業(yè)發(fā)展的中國職業(yè)經理人資格認證（CPMC）體系，促進中國職業(yè)經理人職業(yè)水平的提升和職業(yè)價值的提高。
    但時至今日，該項舉措的效果仍不明顯，中國的職業(yè)經理人仍處于“誰都不管”的游離狀態(tài)。調查顯示，就目前我國醫(yī)藥行業(yè)的產品經理而言，超過半數在外企就職，占56.53%。雖然只是一個細分的經理人類別，但管中窺豹，可知國內藥企在經理人體系上的不健全�！拔覈�就目前而言，根本談不上職業(yè)經理人體系一說。”王振林坦言。
    此外，區(qū)別于其他行業(yè)，對于新入行的人來說，醫(yī)藥類的企業(yè)對人才會更注重其專業(yè)性。一般來說人才多來自藥學、醫(yī)學以及生物學三大專業(yè)，但就目前來講，在專業(yè)限制上各行各業(yè)都日趨寬松，醫(yī)藥行業(yè)也不例外。不過，這并不意味著門檻的降低，王振林介紹道，即使跨行業(yè)就業(yè)，也并非易事，因為藥企對這類人才的學歷以及綜合素質要求也會相應的提高，“一些要求嚴格的企業(yè)基本都上堅持寧缺毋濫的原則”。
    新生代人才優(yōu)缺點并存
    近年來，90后的新生代員工也正逐漸在社會大舞臺上開始釋放他們的光和熱，醫(yī)藥行業(yè)也不外如是。與前輩們相比，新生代的人才在職業(yè)生涯初期似乎對自己的職業(yè)期望更為清晰。不過，與此同時，其浮躁和急于求成的心理也十分突出。據世界經理人網站的一份調查顯示，雖然新生代員工富有創(chuàng)造力、工作熱情度和可塑性都很高，但工作紀律性、工作滿意度、心理承受能力與其他員工相比都顯得較低。
    此外，據王振林介紹，這類員工在看得到的層面，一是要求企業(yè)提供五險一金的基本保障；二是工資待遇要高于多數行業(yè)；三是工作環(huán)境相對寬松，要求雙休日；四是要求企業(yè)有摸得著看得見的晉升和獎勵機制；而除了對物質的高要求之外，90后同樣很注重精神層面的需求：理解和尊重。畢竟，在國內整體物質生活水平提高的背景下，90后有了足夠的資本來滿足其自身對“理想”這一層面的訴求。
    由于上述新生代員工的特質，再加之其不論是物質還是精神層面的需求往往無法及時得到滿足，造成了其令人擔憂的高離職率�！安贿^，90后優(yōu)點與不足同樣明顯。也因此，對于90后員工，藥企必須變家長式管理為人性化管理，變被動式管理為參與式管理，讓90后員工親自參與管理，對企業(yè)產生歸屬感�！蓖跽窳直硎�。
    和王振林一樣，并非業(yè)界所有的聲音都唱衰90后員工。有管理人士指出，好的**貴在“任人唯賢”，而不是根據泛泛的標簽去評價或限制，多元化的年齡結構也有利于團隊和整個企業(yè)的活力，“在我看來，70后兢兢業(yè)業(yè)、80后在逐漸沉淀中開始擔當大任，而90后的創(chuàng)新力和獨特視角總能叫人耳目一新”。
    對于新生代員工，王振林還給出了以下建議：
    第*，因為企業(yè)文化是無處不在的，職場新人要盡快融入企業(yè)文化。不論是從穿著還是行為舉止，甚至小到上下班時間，都應該與其他員工同步，這并不是抹殺個性，而是學會融入集體的表現(xiàn)；
    第二，要盡快熟悉業(yè)務，新人來到新企業(yè)都是激情滿懷，都想表現(xiàn)出色，但是，不熟悉業(yè)務往往*容易出錯。
    此外，要特別注意人際關系的處理。上下級之間要學會尊重，杜絕產生不信任之心；同事之間要學會和諧，不要產生不平衡之心，從而就能杜絕嫉妒之心和自私之心。心胸開闊了，人際關系也就處理好了，心情好了工作自然就舒心了。
    人才培養(yǎng)模式不可復制
    說到人才培養(yǎng)，西安楊森似乎是中國醫(yī)藥行業(yè)無法避之不談的一家企業(yè)。這座被譽為醫(yī)藥行業(yè)“黃埔軍�！钡暮腺Y藥企，從某種意義上來說是整個中國醫(yī)藥行業(yè)與西方現(xiàn)代理念對接的真正開端。
    幾乎所有在西安楊森供職過的員工都對其人才培養(yǎng)體系有著頗高的評價。
    每名員工平均每年可以接受100小時有針對性的系統(tǒng)培訓，其中10%的員工有機會接受海外培訓。此外，在上世紀80年代的西安楊森，每個人都被要求走上講臺進行3-15分鐘不等的主題演講，這種具有鮮明美國元素的訓練方式，成就了此后活躍于中國醫(yī)藥領域*優(yōu)秀的一批職業(yè)經理人。不僅如此，西安楊森還大規(guī)模系統(tǒng)地培育了中國第*代真正意義上的醫(yī)藥代表，將西方先進的學術推廣等方式帶入中國醫(yī)藥行業(yè)，大幅提高了國內臨床醫(yī)生對藥物的認知水平。
    雖然這樣的模式不乏值得借鑒的地方，但對于任何藥企來說，其人才培養(yǎng)模式都應該是**且無法復制的。“楊森模式是很優(yōu)秀的模式，其優(yōu)秀的企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略也值得學習。但我個人認為，模式是不可以復制，也不能刻意去參照的，否則，一定是東施效顰，邯鄲學步。實質是，此時此地此人此環(huán)境*重要，也就是說企業(yè)不同、文化不同、產品不同、人員結構也不同的情況下，只有結合實際，才能制定出符合本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來�！蓖跽窳种赋�。
    在王振林看來，企業(yè)的人才培養(yǎng)體系必須在綜合個人及企業(yè)的各項因素后，才能發(fā)揮其*大作用。他分析道，一是職業(yè)經理人發(fā)展規(guī)劃要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，解決職業(yè)生涯的宏觀定位；二是職業(yè)經理人短期規(guī)劃要與長期規(guī)劃相結合，解決職業(yè)生涯的階段性任務；三是個人目標要和崗位在職培養(yǎng)相結合，解決職業(yè)生涯的忠誠度培養(yǎng)與實操能力提升；四是定期培訓要和日�？己讼嘟Y合，解決優(yōu)勝劣汰和建立糾偏機制問題。薪酬和晉升機制，均揉入在上述四個“結合”之中。
責任編輯：候明芳    www.4077222.com    2014-12-15 9:49:08

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