營銷戰(zhàn)略的四大失足之地

添加日期：2011年6月18日 閱讀：819

    三個圓圈定戰(zhàn)略   
    什么是企業(yè)的營銷From EMKT.com.cn戰(zhàn)略? 
    簡單講就是三個圓的重疊。   
    第*個圓:企業(yè)的激情夢想。 
    可簡稱為“想做的”。這一點不必過多解釋。但在現(xiàn)實中,不少企業(yè)只根據(jù)“想做的”就設定了自己的戰(zhàn)略,顯然過于草率——夢想在實現(xiàn)之前,總還是夢想。   
    第二個圓:企業(yè)的先天基因。 
    簡稱之為“能做的”。企業(yè)成長和個人成長是一樣的道理,先天基因不同,導致擅長的領域不同,發(fā)展方向當然有所區(qū)別。 
    潘長江不應該硬去打籃球,否則不僅不容易成功,還很容易被姚明們踩傷。而姚明也不應該去學跳水,否則,同樣的跳臺,別人空中轉體三周不是難事,姚明就會很困難,而且入水時的水花一定很大。 
    國內企業(yè)愿意“一窩蜂式”地定戰(zhàn)略,盲目照搬別人的所謂先進理論、成功經(jīng)驗。一說渠道為王,就都去拼命建網(wǎng)絡;一說品牌為王,就都去拼命打廣告;一說深度分銷,就都去搞市場下沉……一哄而上、一哄而下,搞得家家戰(zhàn)略趨同,個個模式標準,卻都是一腦子漿糊,*后只能擠到一座獨木橋上去打價格戰(zhàn)。 
    這都是因為未能發(fā)揮自身的基因優(yōu)勢。   
    第三個圓:行業(yè)發(fā)展趨勢。 
    我們簡稱之為“可做的”。如果說前兩個圓是從企業(yè)內部出發(fā),這個圓就是從外部出發(fā),考慮行業(yè)的走向和成長空間。 
    上世紀90年代中期,BP機生產(chǎn)企業(yè)如日中天,但由于手機技術的出現(xiàn),*終整個BP機行業(yè)都消亡了,只有少數(shù)廠家轉型成功才得以繼續(xù)生存。 
    這就是說,除了自己“想做的”、“能做的”,還要看未來環(huán)境允許不允許、可做不可做。 
    營銷戰(zhàn)略要有前瞻性和提前量,這和人們炒股、炒樓是一個道理,當“傻子都賺錢”時你進入,就會發(fā)現(xiàn)“自己成了傻子”。 
    綜上所述,營銷戰(zhàn)略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三個圓匯聚、重疊的部分,這部分很小,但這才真是企業(yè)所需要的,我們稱之為“該做的”。 
    企業(yè)如何找到“該做的”的事情呢?筆者從四個方面來講述失足之處,對應尋找正確的思考方式。   
    失足于發(fā)散的戰(zhàn)術   
    戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的*大區(qū)別,就是前者可以形成巨大合力。簡單講,它就是在同一時間、同一空間上,聚集企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、物流、營銷多部門的力量,打一場轟轟烈烈的殲滅仗。 
    這可以用管理學中的“藍徹斯特平方原理”來表述。 
    “藍徹斯特平方原理”起源于二戰(zhàn)中飛行員戰(zhàn)術的運用,之后日本學者將它應用于營銷,美國庫普曼教授、戴明博士將其發(fā)展為商業(yè)競爭戰(zhàn)略模式。 
    舉一個戰(zhàn)爭的例子來說明。 
    假設戰(zhàn)場上紅方3個師,黑方1個師,雙方每個師戰(zhàn)斗力基本相同。如果決戰(zhàn),當然紅方勝。但問題是,紅方把敵人全部殲滅掉,自己還會剩下幾個師呢? 
    關于這個問題,營銷老總們的直觀判斷各有不同。 
    有人說:還是剩下3個師。這顯然不對,古語說“殺敵一萬,自損三千”,不可能一點損失都沒有。 
    有人說,剩2個師。這也很可能不對。如果是3-1=2這樣的簡單問題,根本沒必要探討。 
    還有人說,剩下1個師,這就更不對了。你3個人打人家1個,*后你死的比別人還多,未免太窩囊。 
    *后有人說剩4個師,這就更離譜了,除非是把對手招降,但這不屬于“殲滅敵人”。 
    “藍徹斯特平方原理”表明,應該還剩下2.8個師,換言之,紅方僅損失0.2個師的兵力,就消滅了全部敵人。 
    也就是說,部隊戰(zhàn)斗力和數(shù)量之間是平方關系。3的平方減去1的平方,得數(shù)為8,而8則近似等于 2.8的平方。 
    換一種情況,如果紅方還是3個師,而黑方是6個師,紅方采用每次打1個師的方法,不但可以消滅敵方6個師,而且自己即使不補充兵員,也還會剩下1.5個師以上的兵力。 
    這就是戰(zhàn)略的魅力。為什么在第三次和第四次反圍剿中,紅軍可以分而制之,擊退10倍之敵?為什么淮海戰(zhàn)役中,解放軍可以用60萬完勝80萬,其中直接殲敵就達55萬人?“傷其十指,不如斷其一指”,這是毛澤東軍事思想中,集中優(yōu)勢兵力殲敵的成功體現(xiàn)。 
    制訂營銷戰(zhàn)略,必須懂得“平方原理”。當所有資源集中在一個方向上時,其產(chǎn)生的效益將是以平方形式劇增的。 
    現(xiàn)實中,我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是發(fā)散的,形不成整合力。 
    從架構上,產(chǎn)品、價格、渠道、促銷,4P幾乎沒有內在聯(lián)系,都要做好,都沒做好; 
    從手段上,公關、廣告、促銷、終端、渠道,各有一套,各做一套; 
    從區(qū)域上,各大區(qū)之間缺少聯(lián)動、各自為戰(zhàn),經(jīng)驗不能交流、隊伍不能協(xié)同。 
    用《亮劍》中李云龍的話講,一個連一個連地上去送死,這叫“添油戰(zhàn)術”,為兵家大忌。孫子兵法謀攻篇中,講到“識眾寡之用者勝”說的也是這個道理。 
    如果對戰(zhàn)略的認識,僅停留在簡單的戰(zhàn)術層面,“添油戰(zhàn)術”、“掃蕩思路”、“放羊式管理”都不能形成戰(zhàn)略合力,你期待中的好結果,比天上掉餡餅還難。   
    失足于戰(zhàn)略性錯誤   
    沒有調查就沒有發(fā)言權,這句話似乎不存在爭議,因為毛主席早就說過。 
    但許多人知道戰(zhàn)略來自于調研,卻不知背后有兩層含義:一是要有規(guī)范的調研部門,二是要有正確的調研方法。 
    毛主席打仗為何用兵如神?一個重要的原因是背后有軍委三局。 
    軍委一局葉劍英,負責參謀和作戰(zhàn);軍委二局曾希圣,負責情報和信息;軍委三局彭雪楓,負責保衛(wèi)和聯(lián)絡。沒有這三個局,司令就成了光桿司令,失去眼睛和耳朵。 
    遵義會議之后,紅軍遭遇川軍名將郭勛祺,當時共有敵人的2個精銳旅追擊上來,但由于軍委三局不在,我方錯誤地判斷了敵人兵力。紅一軍團迎上去,想把敵人“藍徹斯特”了,但差點被敵人“藍徹斯特”。 
    關鍵時刻,朱老總親自到一線指揮,即使這樣也未能全殲來敵,形成了不利的消耗戰(zhàn)狀態(tài)。此戰(zhàn)不勝,使紅軍深刻意識到軍委三局的價值。 
    其后不久,在那場“北上”、“南下”之爭中,張國燾分裂紅軍率部南下,并暗令陳昌浩扣留紅軍其他**。毛主席當機立斷,連夜北上脫離險境。脫險之后第*句話,就是問軍委三局是否跟上來了,這也足以證明戰(zhàn)略部門對于決策者的重要性是無可替代的。 
    在現(xiàn)實中我們經(jīng)常看到,不少企業(yè)*為輕視的正是戰(zhàn)略部門。 
    有些中小企業(yè)老板,喜歡“憑企業(yè)家直覺”做事,在市場上看到什么,在酒席宴間聽朋友說什么,自己就歸納出了戰(zhàn)略構想。企業(yè)上了規(guī)模之后,這樣做就行不通了,一個人怎么可能行行是**,怎么可能戰(zhàn)術細節(jié)都明白? 
    調研部門重要,調研方法也同樣重要。 
    經(jīng)�？吹狡髽I(yè)開探討會時,老板總是愿意先“拋磚引玉”,“這個問題大家是怎么看的呢?我是這樣看的……” 
    這樣的會議基本可以不開,因為一旦老板先說話,會議上馬上會出現(xiàn)兩種人。 
    一種人是正找不到機會拍馬屁的,就利用給老板的觀點打圓場,來進行“業(yè)務拍馬”:老板指鹿為馬,他就巧妙配合地說鹿的犄角和馬的耳朵原本就是一回事。 
    另一種人則是或是對領導真心崇拜,或是認為下屬聽老大的指揮就行了,既然老板都想過了,自己也就不用再費腦筋。 
    我們發(fā)現(xiàn),探討會上領導一定要*后發(fā)言,多聽少說、先聽后說,學會基本的調研方法,這樣才能得到真實的結論。尤其要防止批量出現(xiàn)投老板所好的人、防止他們更加堅定企業(yè)的錯誤決定。 
    失足于不懂戰(zhàn)術 
    不懂戰(zhàn)術會導致*嚴重的判斷失真,戰(zhàn)略的制訂就一定會出問題。 
    典型的例子就是第五次反圍剿的失利。 
    當時,紅軍軍事*高決策者是共產(chǎn)國際顧問李德。由于缺乏對一線戰(zhàn)術的了解,李德照搬照抄國外先進理論,制訂了以“堡壘戰(zhàn)”和“短促突擊”為主的防御戰(zhàn)略,希望“御敵于國門之外”。 
    但這種戰(zhàn)略沒有考慮紅軍自身特點,缺乏戰(zhàn)術支撐:在“堡壘戰(zhàn)”方面紅軍一無重炮二無鋼筋水泥,憑借木樁和沙袋搭建的“半**性工事”,只能被動挨打,敵人幾發(fā)重炮就能炸掉一個營;在“短促突擊”方面,紅軍還有不少人使用的是“漢陽造”槍支(清末的淘汰產(chǎn)品),而對手則大多是美式裝備,紅軍還沒沖到敵人陣地前,就已經(jīng)被放倒。 
    與之相反,毛主席在制訂戰(zhàn)略中,會充分考慮到用什么樣的戰(zhàn)術來配合,這樣就能使戰(zhàn)略不再成為“空中樓閣”。 
    飛奪瀘定橋就是這樣一個成功案例。 
    當時紅軍長征中來到大渡河畔的安順場,前有大河阻擋,后有追兵迫近,只有三兩條小船擺渡,顯然緩不濟急。關鍵時刻,紅軍制訂了到上游攻取瀘定橋的戰(zhàn)略轉移方案。 
    但從安順場到瀘定橋有320華里,山路行軍一天走80華里已經(jīng)很不錯了,這樣很難在兩天一夜的時間內趕到。 
    毛主席轉戰(zhàn)南北,親歷一線,深知戰(zhàn)略沒有戰(zhàn)術配合是行不通的。他采取了以下舉措: 
    一、派*有攻擊力的隊伍,楊成武的紅四團; 
    二、配置全軍*好的輕武器給他們; 
    三、派出大量宣傳隊,沿途宣傳鼓舞行軍士氣; 
    四、做好思想工作,解除后顧之憂。“指揮員不要怕隊伍跑散了,有一半人跑到就是成功,我和朱老總給你們當收容隊,保證不丟一兵一卒”。 
    正是種種戰(zhàn)術上的保障,使紅軍*終得到了戰(zhàn)略上的轉機。 
    如果換成李德指揮,“靠著并不準確的地圖,打起仗來連戰(zhàn)士要吃飯睡覺都不考慮的”(毛澤東對李德的評價),這個戰(zhàn)略上的*關鍵一役就不會成功,恐怕中國的近代史也要重新改寫了。 
    不懂戰(zhàn)術不可以輕談戰(zhàn)略,這是一項基本原則,現(xiàn)實中卻往往被企業(yè)忽視:沒有營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗,就敢制訂營銷戰(zhàn)略,而當戰(zhàn)略結果不如人意時,決策者又總是在下屬的執(zhí)行力上去找原因,卻很少檢討自己的不足。 
    細節(jié)決定成敗,表面上看執(zhí)行細節(jié)只是下屬的事,但決策者是否了解細節(jié)?是否將其納入到戰(zhàn)略制訂的思維過程之中?是否知道任何一種成功的戰(zhàn)略,都必須由具備可行性的戰(zhàn)術去實現(xiàn)的?   
    失足于小概率式賭注   
    企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是談未來的事,既然是預測,那么從理論上講,任何一種戰(zhàn)略都有成功的可能。 
    經(jīng)�？吹狡髽I(yè)內會發(fā)生這種爭論,有人反問說:“我這種設想就沒有實現(xiàn)的可能性嗎?!” 
    這顯然不對。因為戰(zhàn)略比的不是可能,而是*大可能。戰(zhàn)略只能追求大概率事件甚至是必然事件,而不能用小概率去冒險。 
    舉一個例子。 
    三國時期,曹操決定北征烏恒。出征前,眾謀士大多反對,認為此去兇多吉少。 
    曹操力排眾議,*后歷盡千辛萬苦取得勝利。眾謀士為此心驚膽戰(zhàn):當初力阻出兵,沒想到還真的勝利了,主公回來豈不要我們好看? 
    沒想到,曹操回來卻卻重獎反對出征的謀士,他的理由是:“此次出征我九死一生,雖然取勝但太過冒險,如果總這樣做事,早晚有一天會玩完!” 
    這可以看作是曹操對自己追求小概率戰(zhàn)略的一次反省。 
    無獨有偶,生活中我們也可以看到這樣的例子。 
    歷**“竹林七賢”中年齡*小的王戎,小時候和伙伴玩耍時發(fā)現(xiàn)了一棵李樹。李子又大又圓,大家去摘時只有他不去。他認為李子生在道路旁邊而無人問津,一定是苦的,孩子們一嘗果然如此,大家深為佩服。這就是“道旁苦李”的典故。 
    王戎是個聰明的孩子,但他的聰明首先表現(xiàn)在他清醒地意識到,別人不比我傻。別人都不傻,那為什么沒人摘呢?結論自然是有人試過,因為李子苦才得以留存下來。所以王戎做出不去摘的行動是正確的,因為*大可能是李子很苦。 
    企業(yè)戰(zhàn)略的制訂也是如此。 
    由于未來的不確定性,戰(zhàn)略不能保證企業(yè)**成功,但它一定是追求*大概率事件的發(fā)生。 
    企業(yè)不能為了追求一個小概率事件,就孤注一擲。因為企業(yè)在營銷戰(zhàn)略上的投入,往往比“要不要爬一次李樹”的付出要大得多。 
    從這個意義上講,戰(zhàn)略制訂不可心存僥幸,更不能反復折騰。


        責任編輯：張言    www.4077222.com    2011-6-18 10:35:02

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