藥企業(yè)實(shí)效戰(zhàn)略盤活營銷

添加日期：2011年9月22日 閱讀：845

    很多藥企業(yè)績增長緩慢,發(fā)展進(jìn)入瓶頸,高層勵精圖治,試圖引入空降兵來激活企業(yè),短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)績飛速增長,結(jié)果卻往往事與愿違,中間是哪個環(huán)節(jié)出了問題?來看看A藥企的教訓(xùn)——
    [主訴]“概念”大師說走就走 
    A藥企的產(chǎn)品以西藥為主,高端市場依靠代理,低端市場多由外聘人員操作市場,由企業(yè)的營銷人員管理市場。然而,這種延續(xù)多年的操作模式并沒有讓企業(yè)效益步步高,每年的市場份額增長緩慢。前年春天,A藥企更換了營銷經(jīng)理,新上任的龐經(jīng)理表示將進(jìn)行改革,創(chuàng)造營銷輝煌。營銷人員各懷心事,等待營銷奇跡的出現(xiàn)。
    那年夏天,A藥企的產(chǎn)品進(jìn)入銷售淡季,龐經(jīng)理動員全體營銷人員出點(diǎn)子,重新調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、劃分市場,但營銷人員沒幾個愿意站出來說話。*后,龐經(jīng)理出臺了相應(yīng)政策:針對不同規(guī)格、劑型的產(chǎn)品做相應(yīng)調(diào)整,重新界定高低端市場。同時,細(xì)化市場,將大區(qū)劃分為小區(qū),重新調(diào)整營銷人員職務(wù),以大區(qū)經(jīng)理為例,大市場劃分為小市場,大區(qū)經(jīng)理改為辦事處主任等。
    此政策引起一片嘩然,營銷人員認(rèn)為此舉“換湯不換藥”。龐經(jīng)理的解釋是,企業(yè)要學(xué)習(xí)“冰激凌哲學(xué)”,即賣冰激凌應(yīng)該從冬天開始,因?yàn)槎�季是銷售淡季,此時企業(yè)更應(yīng)在逆境中求生存,改善經(jīng)營管理,降低生產(chǎn)成本,優(yōu)化服務(wù),開拓市場,為夏季成功營銷做好準(zhǔn)備。
    但上述政策執(zhí)行起來并不順利,由于大范圍調(diào)整涉及客戶返利、營銷人員薪酬等問題,有些營銷人員開始動起了腦筋。有銷售人員向龐經(jīng)理反映,龐經(jīng)理推給了相應(yīng)的大區(qū)經(jīng)理,要求嚴(yán)格按章辦事。事實(shí)上,大區(qū)經(jīng)理也在利益分配、人員調(diào)整方面存在諸多問題。有營銷人員感覺備受壓抑,他們私下討論:“權(quán)利如果不是用來提供方便的,那么一定是制造障礙的�！北M管如此,A藥企的大方向沒有變,改革基本順利完成。
    此后,龐經(jīng)理針對低端市場開展大范圍的促銷活動,提出了“誘餌效應(yīng)”、“電梯效應(yīng)”等概念性的營銷方案。所謂“誘餌效應(yīng)”就是采取“買就送”方案:a1感冒藥5元/盒,a2消炎藥6元/盒,同時進(jìn)2種藥,按每盒4元出貨。有銷售人員認(rèn)為,先前給終端客戶贈送禮品、刺激商業(yè)公司返利比較穩(wěn)妥,但龐經(jīng)理不予理會�！半娞菪�應(yīng)”強(qiáng)調(diào)同行競爭者太多,A藥企的銷售人員沒必要學(xué)習(xí)他們,自我約束為好,避免與同行產(chǎn)生摩擦的*好辦法就是“走自己的路,讓別人爬山去吧”。
    龐經(jīng)理推出的系列方案,有的確有可取之處,有的執(zhí)行難度較大,銷售人員拖拖拉拉、靜觀事態(tài)發(fā)展。1年過去了,銷售量穩(wěn)中有升,這是企業(yè)不愿看到的,龐經(jīng)理解釋道:“營銷創(chuàng)新并非一朝一夕的事,需要慢慢來,尤其是高端市場,我們正聯(lián)合幾大醫(yī)藥網(wǎng)站推出合適的策略帶動產(chǎn)品銷售�！�
    雖然被冠以“概念大師”的稱謂,龐經(jīng)理仍馬不停蹄地在市場奔波,“苦勞”有目共睹,他的身先士卒也確實(shí)起了表率作用。此時,忽然傳來了龐經(jīng)理辭職的消息,導(dǎo)火索是與一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的經(jīng)理鬧矛盾。直到龐經(jīng)理離職1個多月,銷售人員才回過神來:龐經(jīng)理扔下一個不清不白的攤子徑自走了。
    其實(shí),早在前年底,企業(yè)就聽到了關(guān)于龐經(jīng)理的一些不利傳聞。據(jù)稱,龐經(jīng)理以跳槽為職業(yè),沒有在任何一家公司工作超過3年;擅長演講,口才好,有本山大叔的“忽悠”功夫;不守信用,看準(zhǔn)時機(jī)說走就走。當(dāng)時,A藥企并不太在意,認(rèn)為合同對龐經(jīng)理有一定的約束力,況且“江湖中人誰沒有幾段過去�！比欢�,此時,龐經(jīng)理卻義無反顧地走了。
    隨后,這位“概念大師”的后遺癥逐漸顯露:低端市場的促銷活動去年冬季仍按“誘餌效應(yīng)”執(zhí)行,已無力返回當(dāng)初的價格;高端市場有2個產(chǎn)品因?yàn)楦鼡Q規(guī)格和劑型,至今沒能啟動市場,原先合作良好的幾個客戶因?yàn)楦偁幷吒鼡Q了規(guī)格和劑型,連先前的產(chǎn)品也放棄了。盡管龐經(jīng)理之前與幾大代理商簽訂了協(xié)議,貨也發(fā)出去了,但都還放在代理商的倉庫里。
    A藥企感慨道:“還是用自己人安全,起碼能負(fù)責(zé)工作�！眴⒂脙�(nèi)部人員擔(dān)任新的營銷經(jīng)理。目前,這位新上任的營銷經(jīng)理沒有大動作,他擅長管理而非營銷,企業(yè)也認(rèn)可“營銷更應(yīng)側(cè)重管理,所謂‘概念’不要也罷”。有營銷人員感嘆道:“瞧這一年折騰的!”(馬鑫良) 
    [病因]戰(zhàn)略近視癥 
    A藥企的銷售以低端市場為主,說白了就是“普藥打天下”,由外聘人員跑終端,自家的營銷人員做管理和通渠道。這種模式延續(xù)多年,自家的營銷人員也就成了各自地區(qū)的“山大王”。企業(yè)緩慢增長的現(xiàn)狀成了“山大王”保住金飯碗的穩(wěn)定器,他們靠山吃山,誰跟他們搶資源,他們就跟誰拼命;同時發(fā)展越慢,山越穩(wěn)定,對他們也就越有利。因此,A藥企變革營銷模式的*大阻力應(yīng)該來自這些“山大王”,這是第*個問題。第二,由于銷售的*大部分由自家業(yè)務(wù)員把持,那么新營銷模式如果把自家業(yè)務(wù)員給革倒了,銷售額就沒了。想要穩(wěn)中取勝,依賴絕大多數(shù)自家業(yè)務(wù)員,年增長率超過30%是不太可能的。第三,A藥企內(nèi)部沒有達(dá)成一致意見,職業(yè)經(jīng)理人就上位了,上下一心是不可能的。以上是A藥企實(shí)施營銷變革必須解決的3個基本點(diǎn),但卻被完全忽視了。
    龐經(jīng)理喜歡描述遠(yuǎn)景,遠(yuǎn)景很好描述,可一旦別人信以為真,并把遠(yuǎn)景放進(jìn)了勞動合同里,龐經(jīng)理就要為遠(yuǎn)景所累了,因?yàn)樗�并沒有建設(shè)遠(yuǎn)景的能力。而高增長率目標(biāo)一旦壓肩,沒有建設(shè)遠(yuǎn)景能力的龐經(jīng)理也就漏洞百出,難以為繼了。龐經(jīng)理患有“戰(zhàn)略近視癥”,在還沒有看清 A藥企現(xiàn)狀、條件、資源和歷史的情況下,就貿(mào)然下藥,而且招招出錯,比如買送促銷一般發(fā)生在特定時機(jī),延續(xù)時間較短,僅針對終端,配以強(qiáng)有力的促銷監(jiān)控,而不是像本案這樣大規(guī)模、長時間地執(zhí)行。  
    [治則]啟用實(shí)效戰(zhàn)略 
    實(shí)效戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)或個人的現(xiàn)有條件和資源,合理判斷企業(yè)內(nèi)外部態(tài)勢和趨向,制訂出匹配企業(yè)現(xiàn)狀的合理的戰(zhàn)略目標(biāo),通過內(nèi)部資源的合理搭配以及相應(yīng)政策的有效執(zhí)行,提升企業(yè)品牌及銷售規(guī)模,讓企業(yè)規(guī)模在短時間內(nèi)快速增長。當(dāng)然,這種增長應(yīng)該是有效增長。
    [治法]普藥和新藥并重 
    首先明確以下幾點(diǎn):從以普藥為主的營銷模式,轉(zhuǎn)變到普藥和新藥并重的營銷模式;在普藥老品類中尋找新普藥,并將新普藥的銷售渠道逐步擴(kuò)展到醫(yī)院終端;在新藥中確定核心品種,重點(diǎn)醫(yī)院自營樹樣板,然后分醫(yī)院終端個性化招商;適度增加品牌投放力度和頻次,塑造A藥企的整體品牌形象,帶動老普藥品牌升級。
    下面幾個目標(biāo)是必須的:
    1.3年內(nèi)增長**,第1年增長30%,第2年增長50%,第3年增長20%。
    2.逐步在全國建立直營辦事處,推行費(fèi)用預(yù)算制銷售組織模型,合并新藥和普藥銷售渠道。
    3.3年內(nèi)引入2~3個新藥,其中*好有1個重磅炸彈級新藥。
    以下幾個措施是要執(zhí)行的:
    1.第1年內(nèi)銷售隊(duì)伍幾乎不動,只進(jìn)行人員、渠道、終端優(yōu)化,推行銷售精細(xì)化、管理精細(xì)化、推廣精細(xì)化,保證銷售額穩(wěn)中有升,在優(yōu)化營銷模式的情況下,得到大多數(shù)銷售人員的認(rèn)同和追隨。
    2.確定1~2個核心品種,同時保證上量。
    3.完善考核體系,做到制度上墻,榜樣上墻,業(yè)績上墻,公平公正,一目了然。
    4.提拔優(yōu)秀或年輕的中堅(jiān)營銷人員,確保人盡其才。
    5.第2年將不適應(yīng)、不適合新模式的業(yè)務(wù)員堅(jiān)決調(diào)整出去,整合全國區(qū)域,至少在30%的地區(qū)建立省級辦事處,推行費(fèi)用預(yù)算制。 
    [結(jié)語]疑惑不如實(shí)踐 
    實(shí)效戰(zhàn)略永遠(yuǎn)不花哨,很實(shí)用。它是一種獨(dú)特的個性化戰(zhàn)略,一廠一策,一企一容,絕不重合;它還是一種實(shí)戰(zhàn)化的經(jīng)營戰(zhàn)略,每一個政策或措施都是對現(xiàn)狀的應(yīng)對和解決。
    實(shí)效戰(zhàn)略很簡單,也不簡單。它要求決策者對企業(yè)了如指掌,要分析所有可能發(fā)生的態(tài)勢,并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施,要平衡各方利益,并保證將其捏合成一個整體,要有高遠(yuǎn)的理想,并能保持持續(xù)的創(chuàng)業(yè)熱情,要有解決一切問題的決心,并實(shí)效地解決它們。
    疑惑實(shí)效戰(zhàn)略,不如立刻實(shí)踐實(shí)效戰(zhàn)略!
        責(zé)任編輯：張言    www.4077222.com    2011-9-22 15:28:31

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