研究家電生產(chǎn)企業(yè)銷售渠道管理（二）

添加日期：2010年5月11日 閱讀：994

　　三、家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道方式及存在問題
　　(一)TCL的“幸福樹”計劃
　　2005年由TCL集團投資2億元人民幣打造的幸福樹電器連鎖有限公司，在河北滄州開出了第*家分店。按照TCL的計劃，隨后3年內(nèi)，TCL的幸福樹規(guī)模將達到3000家。TCL對幸福樹的定位則是以特許加盟為主要形式、面向廣闊的中國農(nóng)村三、四級市場的家電零售企業(yè)。幸福樹電器采用“加盟+三四級市場”發(fā)展模式簡單地說有以下兩個原因：首先，一、二線城市留給家電生產(chǎn)企業(yè)的渠道發(fā)展空間已經(jīng)非常小，留下三、四級市場的空白，而三、四級市場電器消費總額占到全國的47%，連鎖的份額幾乎為零，市場容量巨大；第二，由于自身的資源有限，加盟連鎖這種形式充分地利用了市場上的渠道資源，將三、四級市場上的家電專門店，夫妻檔等各種資源充分地利用起來，自己建立如此龐大的銷售體系基本是不可能實現(xiàn)的。
　　不難看出，TCl想憑借幸福樹在中國農(nóng)村三、四級市場搭建一座高效率、低成本的流通平臺，為其自建渠道打好基礎(chǔ)，可是幸福樹電器運營的情況并不好。2007年6月有消息稱，TCL集團旗下幸福樹連鎖將納入多媒體中國業(yè)務(wù)中心管理，標志著幸福樹的枯萎。
　　幸福樹計劃的本身存在一系列的問題。首先，作為一家制造業(yè)巨頭發(fā)起的零售企業(yè)，處于相同行業(yè)地位的其他企業(yè)(比如創(chuàng)維、康佳)的產(chǎn)品自然難以進入其中，幸福樹連鎖的一線品牌只是TCL一枝獨秀，然后是大量的二三線產(chǎn)品品牌，導(dǎo)致商品門類不夠齊全，很難滿足消費者的需要。其次，零售商的強勢來自于其擁有巨大的渠道網(wǎng)絡(luò)資源而產(chǎn)生的強大的采購議價能力，而家電生產(chǎn)企業(yè)進入零售業(yè)，它并不具有這樣的優(yōu)勢，更不談零售商對其的壓制。再次，由于采用加盟的形式，風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給加盟商的同時，TCL對加盟商的控制力也大大減弱。
　此間美的集團也暫停開設(shè)專賣店計劃，因此，建設(shè)一個流轉(zhuǎn)通暢、低成本高回報率的新型渠道模式，成為了家電生產(chǎn)企業(yè)努力探索的問題。
　　(二)格力模式——廠商合作股份制
　　格力公司是家電企業(yè)中自建渠道較早的企業(yè)之一，它的經(jīng)營模式經(jīng)過了市場的檢驗，得到了認可。2004年格力與國美因價格促銷問題沒有談攏而決裂，國美清空格力的產(chǎn)品，格力將國美踢出自己的銷售體系。幾年過去了，與家電連鎖分道揚鑣的格力不僅銷售業(yè)績很好，還創(chuàng)建了自己的銷售渠道模式。
　　格力公司搭建的銷售渠道有三個層級：第*個層級是格力公司在每個省和當?shù)亟?jīng)銷商合資建立的地區(qū)性的、格力為大股東的省級合資銷售公司。各省級合資銷售公司董事長由格力方出任，總經(jīng)理按參股經(jīng)銷商的出資數(shù)目共同推舉產(chǎn)生，各股東年終按股本結(jié)構(gòu)分紅，入股經(jīng)銷商形成一個利益聯(lián)盟。對入股經(jīng)銷商的基本要求是當?shù)乜照{(diào)銷售大戶，并且銷售格力空調(diào)占其經(jīng)營業(yè)務(wù)的70%以上。所有省級合資銷售公司以統(tǒng)一的價格從廠家獲得產(chǎn)品。第二個層級是以多方參股的區(qū)域銷售公司形式，由各地市級的經(jīng)銷商成立的合資銷售分公司，這些合資企業(yè)負責格力空調(diào)的銷售工作。當?shù)厮�有合資分公司必須從省級合資銷售公司進貨，嚴禁跨省、市串貨。合資銷售分公司再負責向所在區(qū)域內(nèi)的處于第三個層級的零售商供貨。格力公司給產(chǎn)品價格劃定一條標準線，各銷售公司在批發(fā)給下一級經(jīng)銷商時結(jié)合當?shù)貙嶋H情況“有節(jié)制地上下浮動�！�
　　格力渠道模式對市場、經(jīng)銷商、廠家三方均有益處。在一個地區(qū)只有一個單位出貨，避免了多頭供貨帶來的價格混亂，使得市場健康有序運轉(zhuǎn)。經(jīng)銷商成為股東，利潤來源于合資銷售公司年終紅利，貨源、價格有了保障，沒有必要再為地盤和價格互相爭斗不休，即使有問題也可以在公司內(nèi)部會議上解決。以股份的形式把廠商的利益捆綁在一起，廠家避免了與勢均力敵的經(jīng)銷商相爭，維持了產(chǎn)品適當?shù)睦麧櫋Ａ硗�，格力公司自身不需要大量的編制銷售人員，節(jié)省了大量的人力資源成本。
　　當然，格力公司在二、三線城市搭建的這樣的渠道也面臨著一些問題，*主要的就是如何有效地管理渠道上的銷售公司，維持股東利益的同時還要統(tǒng)一公司的發(fā)展方向，尤其是在目前空調(diào)市場競爭日趨激烈的情況下。
　　(三)海爾模式——“合縱聯(lián)橫”戰(zhàn)略。經(jīng)過了20年的發(fā)展，海爾集團的銷售渠道的建設(shè)經(jīng)歷了一個由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程，所建的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展作出了重大的貢獻。發(fā)展初期，海爾從在商場設(shè)立店中店到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立了自己的品牌知名度和信譽度。隨著集團的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合。在全國每一個一級城市建立海爾工貿(mào)公司；在二級城市建立海爾營銷中心，負責當?shù)厮�有海爾產(chǎn)品的銷售工作，包括對二級市場零售商和三級市場零售商的管理；在三、四級市場按“一縣一點”設(shè)立專賣店。
　　海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨還提供相應(yīng)支持，比如提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店面裝修，提供全套店面展示促銷品、部分甚至全套樣機，將很多零售商改造成了海爾專賣店。在海爾模式中，海爾工貿(mào)公司相當于總代理商，所以，批發(fā)商作用很小，同時不具有分銷權(quán)力，利潤空間也有限。海爾的銷售政策更傾向于零售商，不但向他們提供很多的服務(wù)和支持，比如向?qū)９�、專賣店提供促銷人員，由公司負責人員的招聘、培訓(xùn)和管理；公司制定市場推廣計劃，零售商只需要配合完成工作即可；公司設(shè)立售后服務(wù)站點負責售后的安裝和維修工作。而且保證零售商可以獲得更高的毛利率，因此，零售商基本依從于制造商。
　　海爾集團在建立自己的全國性銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的同時，在當前的廠商關(guān)系日趨緊張的形勢下，海爾卻作出**之舉，與國美經(jīng)過磋商共同簽訂了“2007年戰(zhàn)略合作協(xié)議”。通過此次合作，雙方由單純的產(chǎn)銷關(guān)系延伸至市場調(diào)研、產(chǎn)品研制和物流管理等多個領(lǐng)域，成立了“國美海爾事業(yè)部”，由雙方的采購、銷售、研發(fā)、服務(wù)和財務(wù)人員共同組成，建立更深層次的合作關(guān)系。同時，國美對海爾實行零進場費，而海爾為國美提供更具有市場競爭力和更高性價比的產(chǎn)品。這種合作模式轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)的廠商關(guān)系，標志著新的戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。
　　綜上所述，海爾集團根據(jù)形勢的轉(zhuǎn)變積極探索銷售渠道的構(gòu)建方式，形成了以專賣店做品牌，以連鎖做形象，靠經(jīng)銷商做市場這樣的形式，意味著海爾以后將形成專賣店、大連鎖、代理經(jīng)銷商三管齊下的銷售模式，并且三個銷售渠道的產(chǎn)品營銷定位各有不同，互相并不沖突，有效實施了它的“合縱聯(lián)橫”戰(zhàn)略。當然，海爾模式的良好運營需要有雄厚的資金和足夠的管理能力。
　　四、家電產(chǎn)品銷售渠道整合趨勢
　　當前，家電生產(chǎn)企業(yè)為了擺脫在產(chǎn)業(yè)鏈條中不利的地位，在渠道建設(shè)與管理上進行了不斷創(chuàng)新。當然，我們也應(yīng)該看到，自建渠道無論是建立失敗還是運轉(zhuǎn)良好，都產(chǎn)生了一定的問題，*突出的問題就是家電生產(chǎn)企業(yè)自建渠道網(wǎng)絡(luò)成本太大且經(jīng)營效率低下。家電生產(chǎn)企業(yè)為了擺脫家電連鎖企業(yè)的控制自建渠道這樣的嘗試摸索是必要的，但是，每個家電生產(chǎn)企業(yè)肯定不會、也不可能忽視家電連鎖企業(yè)的巨大銷售能量，畢竟，占家電總銷售量60%以上的一、二級市場是一個相當大的誘惑。況且，一、二級市場的開拓還非常有利于家電生產(chǎn)企業(yè)和產(chǎn)品品牌的宣傳與提升。所以，對各種渠道的綜合管理與整合在這樣的形勢下顯得非常必要，渠道整合將會是家電企業(yè)渠道未來發(fā)展的大趨勢，是實現(xiàn)家電企業(yè)渠道重組的*大動力。 
        責任編輯：小季     4077222.com    2010-5-11 9:11:15

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