迎合消費者去創(chuàng)造需求

添加日期：2011年9月27日 閱讀：742

    “現(xiàn)代營銷之父”菲利普·科特勒:“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求;杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場”。一份對國內200多家專業(yè)公司的調查顯示,在回答*渴望得到哪方面的幫助時,竟有88.6%的公司優(yōu)選“有效的營銷策略”。營銷策略就是銷售方法,簡單的說是執(zhí)行力,深層次的說是創(chuàng)意力。有效的營銷策略的稀缺證明我們市場上肯定出了問題。
    如今已經不能用買與賣簡單的概括市場供求關系,市場格局早已發(fā)生了深遠改變,現(xiàn)在的企業(yè)生存日益艱難,涌現(xiàn)的全民創(chuàng)業(yè)潮總被風吹雨打去,80%以上的創(chuàng)業(yè)者都不成功,如今隨著*后“玩票”的創(chuàng)業(yè)者也逐漸上岸,因為不能掌握“有效的營銷策略”,大部分的公司經營只賺個熱鬧。
    那么,真正的營銷策略是什么呢?營銷人都知道,就是消費者的需求。能洞察這個看似清楚又難以搞懂其中三昧的“需求”,可并不是一件容易的事。在這方面與外企一比,我們國內公司的差距就出來了,例如目前,在市場上大多數(shù)的公司產品都只掌握了市場話語權,對產品并沒有過高的議價權。
    其實,需求是一直是存在的,它一直處于動態(tài)發(fā)展中,不斷滿足消費者日益增長的物質和文化的需要。對需求了解越深,就能越準確把握市場導向。每個國家,每個地區(qū)甚至每個城市的消費者心理都是不一樣的,跨國公司之所以成功,不在于它的產品多么多么的好和精巧,是在于它的營銷策略體系的成熟,深刻理解中國的消費文化,貼合中國的消費者心理,適者生存,而一些試圖改變中國消費者自主消費意識的公司不可能在中國站穩(wěn)腳跟。例如兵敗中國的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特是這方面*典型的例子。帕瑪拉特在中國的前5年,平均每年換一個總經理,每個總經理帶來一套打法,每個總經理帶來一套人馬,也必然帶來一次地震。*終帕瑪拉特黯然離開中國。全球著名的圖書連鎖巨頭貝塔斯曼集團宣布停止中國范圍內的36家貝塔斯曼書友會的連鎖書店業(yè)務,二十一世紀圖書連鎖在全國18個城市中的36家書店將陸續(xù)關閉。據(jù)說,早在百思買進入中國前,正在美國參加家電展的黃光裕曾對百思買CEO說:你進入中國,要么跟國美合作,要么我們成為對手,但作為對手競爭,你一定會退出中國。當時黃的理由是,百思買的模式并不適合 “原始”的中國家電市場。當前,越來越多的跨國企業(yè)戴上‘中國臉譜’,從而塑造一個企業(yè)公民的良好形象。越來越多的跨國公司將研發(fā)總部移至中國,正說明越來越多的跨國公司意識到了這一點。為其更加深刻地把握中國市場,持續(xù)經營帶來了可靠的保證。
    從需求層面上說,主動迎合需求和引導需求(被需求)是兩種營銷策略,可以理解為順勢和造勢兩個市場切入點,盡管是聞道有先后,術業(yè)有專攻,其根本目的是一致的,都是以個性化的創(chuàng)新塑造特色消費需求。通過獨特風格滿足消費者真實需求對產品及品牌產生聯(lián)想,只有品牌聯(lián)想才能在消費者的意識中,為產品塑造品牌差異化,才能在市場上實現(xiàn)份額和品牌傳播力的突破性發(fā)展。
    世界上大多數(shù)公司是以迎合需求為主要營銷策略,舉個典型例子:如日清食品公司果敢挑戰(zhàn)美國人的飲食習慣和就餐需求。他以“投其所好”為一切業(yè)務工作的出發(fā)點,不僅出奇制勝地突破了“眾口難調”的產銷瓶頸,而且輕而易舉地打入了美國快餐食品市場,開出了一片新天地。
    需求不僅是迎合消費者,更要融合消費者。在中國,肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國消費者口味的產品。在國內肯德基連鎖店數(shù)量是麥當勞的兩倍,而在中國以外正好相反。為更迎合中國消費者的口味,肯德基推出具有中國風格的早餐粥品,老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等,還推出中國式的油條。值得指出的是肯德基對于本土化內涵的深透了解,如桶裝銷售,裝出了個中國的全家福,裝進了中國的多層次消費群體,一家,代表著有老人、孩子、夫妻,中國人喜歡一家子的感受,在一家子的歡樂之中,肯德基悄然融入了大家的生活。
    “麥當勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經營理念。麥當勞一直是品牌文化的“輸入者”,它總在有意無意中創(chuàng)造性的引導消費者的消費心理,將目標集聚到了家庭母子消費群體上和35歲以下的年輕消費群體,如麥當勞的24小時服務,麥樂送,如麥當勞的時尚餐廳,獨立的咖啡休閑區(qū),由專人專柜銷售咖啡系列產品,店鋪色彩的咖啡色、淺黃;店內不再僅僅是活動轉椅,皮質卡座出現(xiàn)。在麥當勞工作的咖啡師們穿上了黑色的圍裙和制服—這和他們在傳統(tǒng)區(qū)工作的同事服裝不同,他們胸前還配有寫著各自英文名的銀色銘牌。
    沃爾瑪有一個簡單的原則:但凡創(chuàng)新,均以顧客需求為基準。對中國消費者來說,低價永遠是誘人的。為此,沃爾瑪在入口處擺放一個專門放彩頁的架子,兩周左右更換一次,促銷信息一目了然;在賣場里,低價商品用黃色價簽特別顯示出來,其他則用紅色,以示區(qū)別。又如*直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分,首要位置是粉紅色區(qū)域,主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝,針對零售賣場的主力消費者:女性;第二個藍色區(qū)域主攻男性市場,列有服裝、電器及電子產品;往里走,是**的鮮食和干雜區(qū),放置蔬菜、肉類、水果;*后的橙色區(qū)域屬于家庭趣味區(qū),那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新,它*終還是回歸到消費需求上。
    如果說迎合消費者需求是大多數(shù)企業(yè)都可以去操作的營銷策略的話,創(chuàng)造需求的難度要大得多,針對于當前的市場競爭格局,88.6%的公司想得到的“有效的營銷策略”應當是創(chuàng)造需求,但是對于“創(chuàng)造需求”而言,并不是每個公司都能適應的,例如品牌的本土化就是一個偽命題,品牌是具有它本身的核心文化理念,與民族,國家,創(chuàng)始人或其公司戰(zhàn)略定位息息相關,如何才能做到與本土化的對接?不少跨國公司進入中國市場正是想試圖改變本土消費者的消費需求,就是想憑借強大的經營基礎改變市場的游戲規(guī)則,以切入市場到創(chuàng)造市場,這不僅僅只是需要勇氣和膽識,“欲速則不達”,“先水不至”孰對孰錯,還有待論證。
    但是總要走出關鍵的第*步。美國西南航空公司(Southwest Airlines)為了安撫不斷投拆航空服務的顧客,專門設立了一個“**道歉官”。馬來西亞*大的汽車公司普羅頓公司成功研制出穆斯林專用汽車,這在世界上是**,汽車上配置有能反映向麥加圣地方的羅盤和專放《古蘭經》和穆斯林專用頭巾等物的空間。
    未來的市場是需求市場,不管是迎合需求還是創(chuàng)造需求,其核心都是客戶,企業(yè)的營銷策略就是要不斷創(chuàng)造新需求,以需求引導客戶新體驗,不斷讓那些會愿意一直買你的產品或使用你的服務的客戶得到滿意才是*終目的。
        責任編輯：張言    www.4077222.com    2011-9-27 15:59:56

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