創(chuàng)造需求去迎合消費(fèi)者

添加日期：2011年10月8日 閱讀：800

    “現(xiàn)代營銷之父”菲利普·科特勒:“優(yōu)秀的企業(yè)滿足需求;杰出的企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)”。一份對(duì)國內(nèi)200多家專業(yè)公司的調(diào)查顯示,在回答*渴望得到哪方面的幫助時(shí),竟有88.6%的公司優(yōu)選“有效的營銷策略”。營銷策略就是銷售方法,簡(jiǎn)單的說是執(zhí)行力,深層次的說是創(chuàng)意力。有效的營銷策略的稀缺證明我們市場(chǎng)上肯定出了問題。
    如今已經(jīng)不能用買與賣簡(jiǎn)單的概括市場(chǎng)供求關(guān)系,市場(chǎng)格局早已發(fā)生了深遠(yuǎn)改變,現(xiàn)在的企業(yè)生存日益艱難,涌現(xiàn)的全民創(chuàng)業(yè)潮總被風(fēng)吹雨打去,80%以上的創(chuàng)業(yè)者都不成功,如今隨著*后“玩票”的創(chuàng)業(yè)者也逐漸上岸,因?yàn)椴荒苷莆铡坝行У臓I銷策略”,大部分的公司經(jīng)營只賺個(gè)熱鬧。
    那么,真正的營銷策略是什么呢?營銷人都知道,就是消費(fèi)者的需求。能洞察這個(gè)看似清楚又難以搞懂其中三昧的“需求”,可并不是一件容易的事。在這方面與外企一比,我們國內(nèi)公司的差距就出來了,例如目前,在市場(chǎng)上大多數(shù)的公司產(chǎn)品都只掌握了市場(chǎng)話語權(quán),對(duì)產(chǎn)品并沒有過高的議價(jià)權(quán)。
    其實(shí),需求是一直是存在的,它一直處于動(dòng)態(tài)發(fā)展中,不斷滿足消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的物質(zhì)和文化的需要。對(duì)需求了解越深,就能越準(zhǔn)確把握市場(chǎng)導(dǎo)向。每個(gè)國家,每個(gè)地區(qū)甚至每個(gè)城市的消費(fèi)者心理都是不一樣的,跨國公司之所以成功,不在于它的產(chǎn)品多么多么的好和精巧,是在于它的營銷策略體系的成熟,深刻理解中國的消費(fèi)文化,貼合中國的消費(fèi)者心理,適者生存,而一些試圖改變中國消費(fèi)者自主消費(fèi)意識(shí)的公司不可能在中國站穩(wěn)腳跟。例如兵敗中國的意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特是這方面*典型的例子。帕瑪拉特在中國的前5年,平均每年換一個(gè)總經(jīng)理,每個(gè)總經(jīng)理帶來一套打法,每個(gè)總經(jīng)理帶來一套人馬,也必然帶來一次地震。*終帕瑪拉特黯然離開中國。全球著名的圖書連鎖巨頭貝塔斯曼集團(tuán)宣布停止中國范圍內(nèi)的36家貝塔斯曼書友會(huì)的連鎖書店業(yè)務(wù),二十一世紀(jì)圖書連鎖在全國18個(gè)城市中的36家書店將陸續(xù)關(guān)閉。據(jù)說,早在百思買進(jìn)入中國前,正在美國參加家電展的黃光裕曾對(duì)百思買CEO說:你進(jìn)入中國,要么跟國美合作,要么我們成為對(duì)手,但作為對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),你一定會(huì)退出中國。當(dāng)時(shí)黃的理由是,百思買的模式并不適合 “原始”的中國家電市場(chǎng)。當(dāng)前,越來越多的跨國企業(yè)戴上‘中國臉譜’,從而塑造一個(gè)企業(yè)公民的良好形象。越來越多的跨國公司將研發(fā)總部移至中國,正說明越來越多的跨國公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。為其更加深刻地把握中國市場(chǎng),持續(xù)經(jīng)營帶來了可靠的保證。
    從需求層面上說,主動(dòng)迎合需求和引導(dǎo)需求(被需求)是兩種營銷策略,可以理解為順勢(shì)和造勢(shì)兩個(gè)市場(chǎng)切入點(diǎn),盡管是聞道有先后,術(shù)業(yè)有專攻,其根本目的是一致的,都是以個(gè)性化的創(chuàng)新塑造特色消費(fèi)需求。通過獨(dú)特風(fēng)格滿足消費(fèi)者真實(shí)需求對(duì)產(chǎn)品及品牌產(chǎn)生聯(lián)想,只有品牌聯(lián)想才能在消費(fèi)者的意識(shí)中,為產(chǎn)品塑造品牌差異化,才能在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)份額和品牌傳播力的突破性發(fā)展。
    世界上大多數(shù)公司是以迎合需求為主要營銷策略,舉個(gè)典型例子:如日清食品公司果敢挑戰(zhàn)美國人的飲食習(xí)慣和就餐需求。他以“投其所好”為一切業(yè)務(wù)工作的出發(fā)點(diǎn),不僅出奇制勝地突破了“眾口難調(diào)”的產(chǎn)銷瓶頸,而且輕而易舉地打入了美國快餐食品市場(chǎng),開出了一片新天地。
    消費(fèi)者飲食需求(出發(fā)點(diǎn))
    迎合需求(落腳點(diǎn))
    策略一
    美國人熱衷于減肥運(yùn)動(dòng)的生理需求和心理需求
    定位于“*佳減肥食品”
    策略二
    針對(duì)美國人好面子、重儀表的特點(diǎn)
    廣告語:“每天一包方便面,輕輕松松把肥減”、“瘦身*佳****食品,非方便面莫屬”
    策略三
    美國人以叉子用餐的習(xí)慣
    將適合筷子夾食的長(zhǎng)面長(zhǎng)加工成短面條,為美國人提供飲食之便;
    策略四
    美國人愛吃硬面條的飲食習(xí)慣
    精心加工出稍硬又有勁道的美式方便面,以便吃起來更有嚼頭
    策略五
    美國人“愛用杯不愛用碗”
    命名為“杯面”副名——“裝在杯子里的熱牛奶”
    策略六
    美國人有“愛喝口味很重的濃湯”的獨(dú)特口感
    在湯味佐料上力調(diào)眾口,使方便面成為“既能吃又能喝”的二合一方便食品。
    策略五
    美國人食用方便面時(shí)總是“把湯喝光而將面條剩下”的偏好
    研制生產(chǎn)了“湯多面少”的美式方便面,并將其副名更改為“遠(yuǎn)勝于湯”
    需求不僅是迎合消費(fèi)者,更要融合消費(fèi)者。在中國,肯德基從一開始就努力開發(fā)更適合中國消費(fèi)者口味的產(chǎn)品。在國內(nèi)肯德基連鎖店數(shù)量是麥當(dāng)勞的兩倍,而在中國以外正好相反。為更迎合中國消費(fèi)者的口味,肯德基推出具有中國風(fēng)格的早餐粥品,老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等,還推出中國式的油條。值得指出的是肯德基對(duì)于本土化內(nèi)涵的深透了解,如桶裝銷售,裝出了個(gè)中國的全家福,裝進(jìn)了中國的多層次消費(fèi)群體,一家,代表著有老人、孩子、夫妻,中國人喜歡一家子的感受,在一家子的歡樂之中,肯德基悄然融入了大家的生活。
    “麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經(jīng)營理念。麥當(dāng)勞一直是品牌文化的“輸入者”,它總在有意無意中創(chuàng)造性的引導(dǎo)消費(fèi)者的消費(fèi)心理,將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體,如麥當(dāng)勞的24小時(shí)服務(wù),麥樂送,如麥當(dāng)勞的時(shí)尚餐廳,獨(dú)立的咖啡休閑區(qū),由專人專柜銷售咖啡系列產(chǎn)品,店鋪色彩的咖啡色、淺黃;店內(nèi)不再僅僅是活動(dòng)轉(zhuǎn)椅,皮質(zhì)卡座出現(xiàn)。在麥當(dāng)勞工作的咖啡師們穿上了黑色的圍裙和制服—這和他們?cè)趥鹘y(tǒng)區(qū)工作的同事服裝不同,他們胸前還配有寫著各自英文名的銀色銘牌。
    沃爾瑪有一個(gè)簡(jiǎn)單的原則:但凡創(chuàng)新,均以顧客需求為基準(zhǔn)。對(duì)中國消費(fèi)者來說,低價(jià)永遠(yuǎn)是誘人的。為此,沃爾瑪在入口處擺放一個(gè)專門放彩頁的架子,兩周左右更換一次,促銷信息一目了然;在賣場(chǎng)里,低價(jià)商品用黃色價(jià)簽特別顯示出來,其他則用紅色,以示區(qū)別。又如*直觀的改變是門店被四種不同顏色劃分,首要位置是粉紅色區(qū)域,主要售賣化妝品、嬰兒用品及女性服裝,針對(duì)零售賣場(chǎng)的主力消費(fèi)者:女性;第二個(gè)藍(lán)色區(qū)域主攻男性市場(chǎng),列有服裝、電器及電子產(chǎn)品;往里走,是**的鮮食和干雜區(qū),放置蔬菜、肉類、水果;*后的橙色區(qū)域?qū)儆诩彝トの秴^(qū),那些非日常必需品、飲料、酒類均分布在此。無論未來沃爾瑪戰(zhàn)略多么宏偉與創(chuàng)新,它*終還是回歸到消費(fèi)需求上。
    如果說迎合消費(fèi)者需求是大多數(shù)企業(yè)都可以去操作的營銷策略的話,創(chuàng)造需求的難度要大得多,針對(duì)于當(dāng)前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局,88.6%的公司想得到的“有效的營銷策略”應(yīng)當(dāng)是創(chuàng)造需求,但是對(duì)于“創(chuàng)造需求”而言,并不是每個(gè)公司都能適應(yīng)的,例如品牌的本土化就是一個(gè)偽命題,品牌是具有它本身的核心文化理念,與民族,國家,創(chuàng)始人或其公司戰(zhàn)略定位息息相關(guān),如何才能做到與本土化的對(duì)接?不少跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)正是想試圖改變本土消費(fèi)者的消費(fèi)需求,就是想憑借強(qiáng)大的經(jīng)營基礎(chǔ)改變市場(chǎng)的游戲規(guī)則,以切入市場(chǎng)到創(chuàng)造市場(chǎng),這不僅僅只是需要勇氣和膽識(shí),“欲速則不達(dá)”,“先水不至”孰對(duì)孰錯(cuò),還有待論證。
    但是總要走出關(guān)鍵的第*步。美國西南航空公司(Southwest Airlines)為了安撫不斷投拆航空服務(wù)的顧客,專門設(shè)立了一個(gè)“**道歉官”。馬來西亞*大的汽車公司普羅頓公司成功研制出穆斯林專用汽車,這在世界上是**,汽車上配置有能反映向麥加圣地方的羅盤和專放《古蘭經(jīng)》和穆斯林專用頭巾等物的空間。
    未來的市場(chǎng)是需求市場(chǎng),不管是迎合需求還是創(chuàng)造需求,其核心都是客戶,企業(yè)的營銷策略就是要不斷創(chuàng)造新需求,以需求引導(dǎo)客戶新體驗(yàn),不斷讓那些會(huì)愿意一直買你的產(chǎn)品或使用你的服務(wù)的客戶得到滿意才是*終目的。
        責(zé)任編輯：張言    www.4077222.com    2011-10-8 10:36:39

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