實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)該注意的問題

添加日期：2011年10月8日 閱讀：792

    多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的品牌。采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場中,滿足消費(fèi)者的差異化需求,從而*大限度占領(lǐng)市場。
    實(shí)施多品牌戰(zhàn)略有利有弊,實(shí)施時(shí)應(yīng)該注意以下問題:
    第*,多品牌戰(zhàn)略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲,企業(yè)沒有雄厚的財(cái)力切莫輕易試嘗。
    眾所周知,打造一個(gè)有影響力的品牌投入動(dòng)輒數(shù)**上億元,據(jù)統(tǒng)計(jì),在激烈的市場競爭中,新品牌上市能存活四年的僅為30%,很多品牌中途便夭折了。所以實(shí)力有限的企業(yè)與其四面出擊,分散資源,還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”,合力打造一個(gè)有競爭力的品牌。實(shí)踐中,很少有中小型、成長型企業(yè)運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略獲得較大成功。
    當(dāng)年Hanson信托集團(tuán)收購一家大型煙草公司時(shí),這家公司旗下?lián)碛?5個(gè)煙草品牌,Hanson收購后要做的第*件事就是砍掉眾多品牌,只保留其中5個(gè)。這一計(jì)劃遭到了公司營銷人員的強(qiáng)烈反對,他們認(rèn)為每一個(gè)品牌都面對一個(gè)消費(fèi)群體,哪一個(gè)都不能減。反對聲并沒有動(dòng)搖Hanson管理層的決心,他們嚴(yán)格執(zhí)行品牌縮減計(jì)劃,品牌縮減后銷售額不但沒有降低,反而上升,利潤更是翻了一倍。
    目前,很多跨國公司也紛紛實(shí)施品牌“瘦身”行動(dòng),例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族,*多時(shí)曾擁有30多個(gè)汽車品牌,然而由于投資過于分散,品牌個(gè)性不夠鮮明,結(jié)果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規(guī)模的品牌“瘦身”行動(dòng),砍掉眾多影響力不大的品牌,*終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯(lián)合利華也實(shí)施了“成長之路”的品牌合并計(jì)劃,目標(biāo)是在5年內(nèi)將旗下1600個(gè)品牌削減到200個(gè)核心品牌,以突出聯(lián)合利華核心品牌的優(yōu)勢。
    第二,企業(yè)內(nèi)同類產(chǎn)品的不同品牌應(yīng)針對不同的細(xì)分市場,避免兄弟之間自相殘殺。
    一個(gè)企業(yè)同類產(chǎn)品推出多個(gè)品牌,其**目的是要占領(lǐng)不同的細(xì)分市場,滿足消費(fèi)者差異化需求,*大限度地占有市場份額。如果同類產(chǎn)品推出的多個(gè)品牌之間毫無差異,目標(biāo)市場相互重疊,其實(shí)就等于自相爭斗,毫無意義。
    因此,企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略不是簡單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子,而應(yīng)該打好差異化營銷這張牌,在品牌產(chǎn)品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨(dú)特鮮明的個(gè)性,尋求自己的市場空間,避免市場重疊。
    例如,同為寶潔旗下的洗發(fā)水品牌,飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區(qū)別。飄柔突出 “頭發(fā)更飄,更柔順”,從“飄柔”名字上就讓人聯(lián)想到產(chǎn)品柔順的特性,草**的包裝洋溢著青春的氣息,廣告中少女甩動(dòng)如絲般的秀發(fā)更強(qiáng)化了飄逸柔順的效果;潘婷強(qiáng)調(diào)“擁有健康,當(dāng)然亮澤”,產(chǎn)品采用了杏黃色的包裝,給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果;海飛絲則表達(dá)“頭屑去無蹤,秀發(fā)更出眾”,海藍(lán)色的包裝讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海,帶來清新涼爽的視覺效果;沙宣則是追求“時(shí)髦健康”,是“迷人秀發(fā)的****”。
    寶潔公司在洗衣粉市場上同樣發(fā)揮得淋漓盡致。使用洗衣粉時(shí),有些人看重洗滌和漂洗能力,有人希望洗衣粉具有氣味芬芳,還有些人認(rèn)為使織物柔軟*重要……于是寶潔公司針對不同的市場需求推出了多種不同的品牌,包括汰漬(Tide)、碧浪(Ariel)、奇爾(Cheer)、格尼(Gain)、達(dá)詩(Dash)、 波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時(shí)代(Eea)等,在功能、價(jià)格、包裝等各方面形成差異,滿足不同消費(fèi)者的需求。目前,寶潔公司在洗滌品的市場份額已達(dá)到55%,這是單個(gè)品牌所不能及的。
    又如,Swatch旗下手表品牌眾多,包括歐米茄、雷達(dá)、斯沃琪、浪琴、天梭等,這些品牌個(gè)性迥異,如歐米茄體現(xiàn)“尊貴豪華”,是成功人士的選擇,因此常請明星作為形象代言人,以圓型表為主;雷達(dá)表的賣點(diǎn)則在于“高科技工藝和材質(zhì)”,很少選用明星代言,以方型表為主;斯沃琪則是針對前衛(wèi)和時(shí)髦的人士的選擇……
    第三,每個(gè)品牌所針對的細(xì)分市場應(yīng)該具有相應(yīng)的市場規(guī)模。
    企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略,如果某個(gè)品牌所針對的細(xì)分市場容量太小,銷售額不足以支撐一個(gè)品牌的生存和發(fā)展,那么推出這個(gè)品牌很難成功。臺灣的企業(yè)很少采用多品牌戰(zhàn)略就是這個(gè)原因,臺灣地區(qū)人口總數(shù)不過2000多萬,細(xì)分市場的人口數(shù)量就更少,如此小的市場規(guī)模很難承受多品牌的生存,因此我們不難看到,臺灣企業(yè)幾乎都采用單一品牌戰(zhàn)略,如臺灣統(tǒng)一公司旗下的方便面、飲料、果汁、茶、奶粉等使用統(tǒng)一品牌。當(dāng)然,中國大陸市場人口眾多、潛力巨大,應(yīng)該具備多品牌戰(zhàn)略的市場條件。
    第四,企業(yè)要有成熟的品牌運(yùn)做管理體系。
    通常情況下,一個(gè)企業(yè)打造一個(gè)品牌已經(jīng)讓管理者如履薄冰,疲憊不堪了,面對多個(gè)品牌,如果沒有成熟的品牌運(yùn)做管理體系,從容應(yīng)對處理錯(cuò)綜復(fù)雜的品牌問題,很容易陷入管理混亂的困境。因此,企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略,建立成熟的品牌運(yùn)做管理體系是獲得成功的基礎(chǔ)。
        責(zé)任編輯：張言    www.4077222.com    2011-10-8 14:02:43

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