三地首富的同與不同（二）

添加日期：2010年5月15日 閱讀：775

在財(cái)富的四大存在狀態(tài)消費(fèi)、投資、捐贈(zèng)、破產(chǎn)中，他們總是摒棄破產(chǎn)、冷淡消費(fèi)、熱衷投資和捐贈(zèng)。
    【劉永好生活習(xí)慣】
    童年養(yǎng)成的習(xí)慣很難改變，喜歡吃老三樣：麻婆豆腐、辣椒和回鍋肉。喜歡看書看報(bào)，喜歡運(yùn)動(dòng)，登小山，不登大山，喜歡攝影、游泳，經(jīng)常帶著相機(jī)到處走，把旅游和休閑、學(xué)習(xí)結(jié)合在一起，但不會高爾夫，不敢沖浪。
    【李嘉誠生活習(xí)慣】
    清晨六點(diǎn)起床，大多數(shù)時(shí)間都是打高爾夫球，或者游泳，然后便投身忙碌的工作之中。堅(jiān)持身著藍(lán)色傳統(tǒng)西服，佩帶的一塊手表僅值26美元。喜歡看各種各樣的書籍，主要是哲學(xué)、政治、經(jīng)濟(jì)、中國文化以及新技術(shù)方面的書。李嘉誠大約20%的時(shí)間花在慈善事業(yè)上，已經(jīng)捐出5億美元，用于在香港、大陸以及美國和英國修建各類學(xué)校、醫(yī)院，以及開展醫(yī)療研究活動(dòng)，將來還準(zhǔn)備為慈善事業(yè)投入更多的精力與資金。
    【王永慶生活習(xí)慣】
    現(xiàn)年80有余的王永慶，素以勤儉見稱。他的一條毛巾可用27年，坐飛機(jī)堅(jiān)持坐經(jīng)濟(jì)艙。他管教兒子要以勤儉為本，兒子王文洋13歲就被送到英國求學(xué)，在長達(dá)14年的異鄉(xiāng)生活中，王永慶只兩度恩準(zhǔn)愛子回臺省親。兒子在國外的物質(zhì)生活也不富裕。王永慶一般在公司吃午飯，吃的是和主管一樣的盒飯，邊吃邊聽匯報(bào)，檢查工作。他招待客人，并不去豪華飯店大擺宴席，而是在各公司自設(shè)的招待所里設(shè)便餐招待。
    共同特征之三：
    倚仗家族、突破家族、重塑家族
    家族企業(yè)的簡潔效率、心無旁騖，是華人家族企業(yè)崛起的重要因素之一。在家族企業(yè)受到普遍質(zhì)疑的情況下，劉氏四兄弟、李氏父子、王氏家族的成功實(shí)踐，讓人們重新審視家族企業(yè)的內(nèi)在成長規(guī)律。其實(shí)*重要的，是他們敢于突破傳統(tǒng)的家族企業(yè)運(yùn)行模式，善于將家族企業(yè)*優(yōu)秀的基因與現(xiàn)代企業(yè)*成功的管理有機(jī)結(jié)合起來，塑造現(xiàn)代家族企業(yè)，形成了中西合璧的、應(yīng)對市場變化極其靈活的一種企業(yè)形式，不僅保持了本企業(yè)的長盛不衰，而且為世界提供了一種全新的、東方化的企業(yè)管理模式。
    【劉永好家族觀】
    我們的企業(yè)一開始就有非常濃厚的家族特性。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，家族式企業(yè)的優(yōu)勢是明顯的，打仗還靠父子兵，在創(chuàng)業(yè)初期需要的是團(tuán)結(jié)，但當(dāng)企業(yè)做到一定規(guī)模以后，需要按照一種規(guī)范的模式去做，就需要克服純家族式的管理，這是個(gè)大問題。我們原來純家族式的民營企業(yè)要做小學(xué)生，學(xué)習(xí)加減乘除，加是增加現(xiàn)代企業(yè)意識，增強(qiáng)誠信的觀念，增加企業(yè)國際化的競爭力。減是減去自身不良的一些習(xí)慣和做法，比如說減去我頭上過多的職務(wù)，一步步減到只做董事長。乘就是講，我們剛開始是做產(chǎn)品經(jīng)營的，要學(xué)會在夯實(shí)基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)匾�進(jìn)資本經(jīng)營。除，就是除掉家族企業(yè)容易形成的老板一手遮天的格局，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，避免決策的失誤。
    【李嘉誠家族觀】
    就如在戰(zhàn)場，每個(gè)戰(zhàn)斗單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟，但*重要是首領(lǐng)亦十分清楚每種武器及每支部隊(duì)所能發(fā)揮的作用，統(tǒng)帥只有明白整個(gè)局面，才能出色地統(tǒng)籌和指揮下屬，使他們發(fā)揮長處以取得*好的效果。
    【王永慶家庭觀】
    堅(jiān)持兩權(quán)徹底分離的管理制度，變家族企業(yè)為企業(yè)家族。企業(yè)發(fā)展到一定程度，規(guī)模大了，人多事雜，單靠人力來管理控制是不夠的，必須靠組織的力量來推動(dòng)，靠規(guī)章制度的力量來管理。企業(yè)如果沒有嚴(yán)密的組織和分層負(fù)責(zé)的管理制度作為規(guī)范一切人、事、物的準(zhǔn)繩，據(jù)以徹底執(zhí)行，其前途是非常危險(xiǎn)的。如果我霸道，不分青紅皂白地把交椅交給兒子，我就是罪人。
    共同特征之四：
    尊重知識、重用人才、專才增值
    首富們在握有運(yùn)籌帷幄大權(quán)、推行多元化擴(kuò)張的同時(shí)，注重聘請出色的專業(yè)管理人員，放手讓其全權(quán)管理業(yè)務(wù)，形成了多元發(fā)展、專才增值的新格局。像李嘉誠，香港的十大打工皇帝，有六個(gè)在其麾下，建立起既結(jié)合了老、中、青的優(yōu)點(diǎn)，又兼?zhèn)渲形鞣降纳�彩的一個(gè)行之有效的合作模式。他善于發(fā)現(xiàn)和聘用全球*好的職業(yè)經(jīng)理人。
    【劉永好人才觀】
    新希望集團(tuán)奉行的是開放的人才觀，我們要把*優(yōu)秀的人才放在*重要的崗位上�，F(xiàn)在我*重要的任務(wù)就是培養(yǎng)和選拔人才。一個(gè)人縱有三頭六臂，也不可能管那么多人，處理那么多事。新希望集團(tuán)已有9800個(gè)員工，我怎么去管？靠什么？靠人，靠一種模式，靠一種體制，靠一種開放的觀念。
    【李嘉誠人才觀】
    大部分的人都會有長處和短處，好像大象的食量以斗計(jì)，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各取所需，以量材而用為原則；又像一部機(jī)器，假如主要的機(jī)件需要五百匹馬力去發(fā)動(dòng)，雖然半匹馬力與五百匹相比小得多，但也能發(fā)揮其一部分的作用。
    【王永慶人才觀】
    一個(gè)公司經(jīng)營的成敗，人的因素*大，人的經(jīng)驗(yàn)、管理、智慧、品行、觀念、勤勞等無形資源比有形的更重要。企業(yè)經(jīng)營首需人才。在臺塑企業(yè)中，沒有所謂的空降部隊(duì)，要能使全體部下服氣就必須從基地做起。賦予一個(gè)人沒有挑戰(zhàn)性的工作是在害他。人的潛能是無盡的，給予沒有挑戰(zhàn)性的工作，這個(gè)人的潛能根本無法發(fā)揮，他的一生就完了。
    共同特征之五：
    追求財(cái)富，創(chuàng)造財(cái)富，超越財(cái)富
    賺錢對首富而言，已不再是滿足口腹之欲，也不再完全是證明自己的價(jià)值，更多地是將創(chuàng)富當(dāng)作一種生活態(tài)度，一種存在方式，一種生命樂趣。他們在追求財(cái)富的過程中創(chuàng)造財(cái)富，在創(chuàng)造財(cái)富的過程中又追求超越財(cái)富。
    【劉永好財(cái)富觀】
    當(dāng)一個(gè)人擁有10萬元時(shí)，他對于財(cái)富的渴求*強(qiáng)烈，錢對他的重要性也達(dá)到頂峰；當(dāng)一個(gè)人的口袋里有1000萬元時(shí)，這時(shí)他的感覺就是要什么有什么；當(dāng)一個(gè)人的財(cái)富增加到10億，他會感到口袋里只有1億，其它9億似乎已經(jīng)與他無關(guān)，再多的錢，在他眼中也只是符號而已。財(cái)富是個(gè)過程，而不是目的。擁有財(cái)富的快樂遠(yuǎn)不及自己在創(chuàng)造財(cái)富的過程中獲得的歡樂多……
    【李嘉誠財(cái)富觀】
    一次在取汽車鑰匙時(shí)，李嘉誠不慎掉了一枚2元硬幣，硬幣滾到車底。
        責(zé)任編輯：小季     4077222.com    2010-5-15 18:33:12

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