勝任力模型的“過度現(xiàn)代化”誤區(qū)（一）

添加日期：2010年5月22日 閱讀：986

　　勝任力模型在我國近幾年發(fā)展迅猛，企業(yè)界掀起了一場勝任力模型運動，幾乎所有的咨詢公司都將開發(fā)勝任力模型作為公司的一個重要咨詢項目，有7成以上的效益良好的大中型企業(yè)都已經建立或準備建立自己的勝任力模型。然而，實踐的效果卻令人失望，真正能將勝任力模型應用到人力資源管理實踐，提高企業(yè)管理效能的企業(yè)還不到1%.要究其原因，首先應審視勝任力模型熱潮本身。我們將勝任力模型應用到人力資源管理中的過程不是一個合理的過程，出現(xiàn)了“過度現(xiàn)代化”。具體說來，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1.過度擴大化

　　勝任力模型僅是人力資源管理的一種工具和方法，運用勝任力模型只是用來評價人、認識人、了解人是不是勝任某項工作，不可能包羅萬象，解決人力資源管理中的所有問題。根據勝任力模型研究中的水下冰山模型從浮在水面上的知識、技能，依次到水面的價值觀、自我認識、特質，直到*底層的動機，都綜合在勝任力里面，而且越是底層的東西對績效起的作用越大。但是對于越是深層的勝任力越是難以認識，這也成為制約勝任力模型這一工具有效使用的瓶頸。

　　近幾年，我國企業(yè)界掀起一場勝任力模型的運動，許多企業(yè)通過咨詢公司或聘請相關經驗的人力資源高層管理者建立本企業(yè)的勝任力模型。仿佛找到了解決管理中的種種問題的靈丹妙藥，迅速的“擴大”到人力資源管理的各個方面，對各個職位都建立了相應的勝任力模型，甚至將勝任力模型作為許多人力資源管理模塊的**標準。對勝任力模型的過度擴大化的應用，在管理實踐中產生了許多問題，由此，又有人得出勝任力模型不夠有效的結論。其實根本問題是對勝任力模型認識不清、應用不當。

　　對勝任力模型這一工具的合理應用，要以對其的清楚認識為出發(fā)點。目前，建立勝任力模型的方法有行為事例訪談法（BEI，behavioral event interview）、**小組法、問卷調查法、面試、情景測驗等，其中以行為事例訪談法效果*佳、應用*廣。熟悉勝任力模型的人都知道，典型行為源自行為事例訪談，但即便訪談信息充分，要想在每一個特質每一個水平上列舉出恰當?shù)牡湫托袨橐琅f是件很頭痛的事情。因為行為可以舉例，但永遠不可能窮盡。由于怕定義得不夠清楚，模型研究者往往絞盡腦汁費力琢磨，*后仍不免流于文字游戲。并且，行為事例訪談法是這一種專業(yè)性很強的訪談分析方法，其核心技術在于對訪談資料的編碼分析，通過對編碼數(shù)據庫的比較統(tǒng)計分析，挖掘有關信息。對訪談人員、編碼人員與數(shù)據分析人員要求較高，一般的人力資源管理人員難以勝任。由此可見，要建立一個高質量的勝任力模型需要解決很多困難，受諸多因素的制約，而且勝任力模型本身有許多難以解決的問題。

　　當對到勝任力模型的局限性有了清楚認識，也就認識到把勝任力模型作為解決人力資源管理所有問題的管理工具，是對勝任力模型的濫用，是對其應用范圍的過度擴大化。

　　2.過度精確化

　　要用好勝任力模型，首先應認識勝任力。什么是勝任力？勝任力是指個體完成一定活動與任務所具備的基本條件和基本特點，是行為的基礎和根本因素。勝任力雖然是任何個體身上的一種客觀實在，但卻是看不見、摸不著、說不清的東西，具有隱蔽性和抽象性�？梢�，勝任力本身是模糊不清的，不能精確量化的。

　　有些企業(yè)由于對勝任力認識不清，在建立勝任力模型時，為了便于其應用，一味追求量化結果，陷入了過度精確化的誤區(qū)。

　　大部分勝任力模型中都會包括特質、特質定義和典型行為描述三個內容。這些內容都是難以量化的，如其中典型行為是為了讓使用者更好的理解模型中各個勝任特質的含義，如果過分精益求精，強求一定要區(qū)分清楚3分的行為和 4分的行為到底差在那里，差到多少，就會陷入無窮無盡的細節(jié)，越要分得精細，就越容易陷入一種偏執(zhí)、荒謬的境地，而使用模型的人就越容易糊涂。所謂凡事過猶不及。如果說“書不盡言，言不盡意”是“不及”，那么上面這種情況就是“過”了，結果是“言以害意”。

　　禪宗講究“不立文字，直指人心”，意思是：越是說得多，越是過分執(zhí)著于文字，便離大道越遠。同樣道理，用行為描述定義特質水平當適可而止。說得越多，看的人就越不容易明白，聽的人就越容易引起歧義，用的人就越糊涂。事實上，從使用的角度來看，定義、說明之類越簡單越容易理解，用起來也就越方便。對難以清楚的深層次特征的精確量化，就是失真，就是過度的精確化。

        責任編輯：小徐     4077222.com    2010-5-22 10:59:47

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