醫(yī)藥企業(yè)營銷的兩種極端模式

    添加日期:2012年4月27日 閱讀:971

      當時間進入21世紀第八個年頭,當?shù)?批醫(yī)藥代表誕生2 0年之后,盤點各類制藥企業(yè)的興衰,頓悟到一些有趣的規(guī)律,拿來與大家分享。自1988年西安楊森、中美史克、中美施貴寶藥業(yè)開始正式在中國營業(yè)以后,先是合資企業(yè)示范,國內企業(yè)迅速學習、創(chuàng)新,業(yè)內經(jīng)歷了幾次重大營銷模式的變革與發(fā)展,上世紀90年代的建辦事處、搞學術推廣是一大浪潮,本世紀開始之后招商是一個更大的浪潮。中間夾雜著數(shù)次以國內藥業(yè)為主的OTC廣告運作的脈沖式突擊,如匯仁、修正、利君、歐意等等。
      但看看目前成功的老牌O T C 企業(yè)西安楊森、中美史克,再看看國內自建營銷隊伍的優(yōu)秀企業(yè)如以嶺藥業(yè)、濟民可信,或者是近幾年崛起的業(yè)內新貴江西仁和、悅康藥業(yè)、科倫藥業(yè)、步長集團、朗歐等等。我們不難看出,在中國藥業(yè)尤其是以處方藥為主的藥企,兩種極端的營銷管理模式都很有效,但走中間道路的企業(yè)效果往往極差。
      一種極端式管理是把每個一線員工視為整個營銷機器上的螺絲釘,職責分工清楚,一個蘿卜一個坑,每個人就是一個螺絲釘,企業(yè)對員工的行為全面管理到八小時之外。另外一種極端式的管理是把自己的一線經(jīng)理、員工或代理商按生意伙伴--小老板來對待,所有的管理都基于簡單的利益分割,企業(yè)只關心自己的成本及交易價格,對其他各個營銷環(huán)節(jié)基本上是放任自流,連八小時之內員工干什么也不管。
      兩種模式無所謂高低貴賤或先進與否,更多是不同類型的企業(yè)根據(jù)自己資源和管理能力所作的因地制宜的選擇。螺絲釘式的管理誕生了西安楊森、以嶺藥業(yè)、濟民可信這樣優(yōu)秀的企業(yè),像小老板一樣的管理也不乏像揚子江、麗珠、朗致和步長這樣迅猛發(fā)展的企業(yè),其共同的核心或者是通過嚴格的過程管理,或者是通過高比例提成的刺激,使得一線銷售人員把主要力量都用在了企業(yè)自身產(chǎn)品的推廣上。當然,若論長線發(fā)展與企業(yè)力,當然是前者會更好些,但那是用常年巨額投入及幾代管理者精心培育而成的,復制起來談何容易。
      讓我們來看看這兩種模式的管理精髓及產(chǎn)生的人文背景與哲理:
      A 把一線員工當作螺絲釘來管理的企業(yè)的管理哲學及主要成功之處1.注重企業(yè)力的培養(yǎng),企業(yè)在營銷與廣告方面先行投入,各職能崗位的員工分工非常精細,員工只完成營銷鏈條中的一個環(huán)節(jié),如在西安楊森,管理商業(yè)、醫(yī)院、藥店、廣告、政府事務都是不同的員工, 這樣做的好處是工作細致專業(yè),當某一個人離開企業(yè)時,對生意的影響極小。正所謂鐵打的營盤流水的兵,估計西安楊森在這2 0年至少流失了上千名優(yōu)秀的醫(yī)藥代表、省經(jīng)理甚至總監(jiān),但這并沒有影響其業(yè)務的不斷擴大發(fā)展。
      2.由于多層次多種方式投入,公司從各個方向的營銷力量容易形成合力,各層次的的關鍵客戶皆掌握在企業(yè)手中,所以企業(yè)及品牌的力量比較強,不受個別人離職的影響,甚至不受區(qū)域大客戶分手的影響。如前段時間,南京醫(yī)藥與楊森發(fā)生商業(yè)利益糾紛,由于楊森常年在品牌廣告方面的持續(xù)投入,即使面臨像南京醫(yī)藥這樣位列前幾位的商業(yè)客戶叫板,但一周之內,西安楊森的產(chǎn)品迅速地重新回到90%以上的藥店貨架上。所以可以說,品牌是有價值的,品牌是不可戰(zhàn)勝的。
      3.國內過程管理較好的處方藥企業(yè),其先進經(jīng)驗之一是集中住宿,半軍事化管理,這樣做至少有兩個顯而易見的好處:一是醫(yī)藥代表沒法兼職,沒法早上賴在床上偷懶。而這正是普通企業(yè)*易發(fā)生的問題。第二因為企業(yè)經(jīng)常晚上給醫(yī)藥代表安排各種各樣的內部培訓,所以醫(yī)藥代表的專業(yè)技能提高很快,企業(yè)的凝聚力強。
      4.在目標客戶的心目中,產(chǎn)品的品牌形象扎根很深,醫(yī)生和患者對產(chǎn)品的品牌忠誠度高,新產(chǎn)品上市的推廣力度能夠保證,使企業(yè)具備了長久發(fā)展的基礎。 所以能夠做到銷售規(guī)模大,增長持續(xù),利潤穩(wěn)定。既然這種管理方式有如此多的好處,為什么許多企業(yè)不能很好地效仿呢?原因主要有兩點:一是老板無力或不想做前期的投入;二是中層管理者對這種與基層員工同吃同住的方式有強烈的抵觸,無法實施。
      B 把一線銷售員工當成合作的小老板一樣管理的企業(yè)管理哲學及主要成功之處1.把一線員工當合作的小老板看待,可以大大簡化銷售層級,節(jié)省銷售管理的費用,同時企業(yè)不用擔心員工貪污費用,就可減少監(jiān)控成本以及避免無效投入。
      2.因為員工自己做自己的老板,所有的投入產(chǎn)出不再依賴總部,是花自己的費用,干自己的事。例如揚子江的醫(yī)藥代表可以在基本工資較低的情況下,動員親友一起舉家出來銷售,是因為其獎勵機制的設計使得每個員工更像是自己的老板,所以投入產(chǎn)出的效率*高,在和進行常規(guī)管理的企業(yè)競爭時,占盡優(yōu)勢。
      3.常規(guī)管理下的企業(yè)銷售員工拿企業(yè)的錢兼職干別人的事或者代理其他企業(yè)的產(chǎn)品(估計國內自建隊伍的企業(yè)至少50%以上的銷售員工在做兼職),企業(yè)付出了人工和辦公管理成本,但自身的產(chǎn)品卻銷售增長緩慢甚至下降,是因為期待用于自身產(chǎn)品推廣的人力和物力分散到了別的企業(yè)或產(chǎn)品上;反過來,把員工當合作伙伴來對待的企業(yè),恰恰是充分利用了常規(guī)管理企業(yè)旗下的銷售隊伍,在近乎于零管理基礎成本的情況下實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售。
      4.為什么國內企業(yè)的員工對企業(yè)如此不忠誠?其根本原因在于老板對員工的潛在歧視(老板們一般打死也不承認),既不給優(yōu)厚的薪酬,又不肯投入費用培訓員工或召開學術會議支持銷售。還有很多企業(yè)不給員工上基本保險,員工沒有歸屬感,憑什么給你賣命,還不如直接賣別人的產(chǎn)品,拿高額的銷售提成算了。另外一個文化上深層次的原因是,很多國人奉行寧為雞頭不做鳳尾的理念,其職業(yè)道德底線低下,稍有誘惑,就會置企業(yè)利益于不顧,用兼職代理等手段去追求自己的小康生活。所以,想明白的企業(yè)只會用他們,不會養(yǎng)他們。
      總結這兩種極端模式的管理后,我們發(fā)現(xiàn),那些既不能實現(xiàn)半軍事化過程管理,又不能充分讓利而走中間路線的企業(yè)處境非常尷尬?墒菫槭裁春芏嗥髽I(yè)仍不能意識到呢?究其原因,可能是老板有三個舍不得,一是舍不得力,就是說不肯費力氣去做過程管理;二是舍不得利,不肯讓利于一線銷售人員或者代理商;三是舍不得面子,不愿平等待人,總想端個架子,證明自己是企業(yè)的主人。可是沒有增長,沒有利潤,當那個老板又有什么用!
      綜上所述,在中國目前的大環(huán)境下,要想搞好藥業(yè)營銷,要么把每個一線員工都當成螺絲釘來全線管理,要么把銷售隊伍當成合作伙伴,像與另外一個老板做生意一樣實行利益分割,從而實現(xiàn)銷售增長。走中間路線當不可取。

            責任編輯:張言    www.4077222.com    2012-4-27 11:23:50

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