如何打造CEO的接班人

添加日期：2012年9月7日 閱讀：935

　　美國(guó)《CIO》雜志新開(kāi)展的一項(xiàng)**調(diào)查顯示，許多有抱負(fù)的IT人不滿意自己的CIO在人才培養(yǎng)方面的做法。接受調(diào)查的是90名有抱負(fù)的IT**，其中有八成正在向CIO職位努力。不到一半的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為，自己的CIO“非常重視”培養(yǎng)內(nèi)部**； 34%的調(diào)查對(duì)象表示自己的CIO “有點(diǎn)重視”； 一半以上的調(diào)查對(duì)象給了IT主管很差的評(píng)價(jià)，這表明CIO要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作。
　　美國(guó)鐵路公司CIO Ed Trainor明確表示： “領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一項(xiàng)緊要的工作，你必須進(jìn)行人力投資，否則優(yōu)秀員工會(huì)離你而去。”顯然，CIO們應(yīng)當(dāng)抽出時(shí)間，重視本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)工作。
　　明智的CIO無(wú)論何時(shí)都重視領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。豐田公司CIO Barbra Cooper說(shuō)： “我從未停止過(guò)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的工作，時(shí)時(shí)刻刻想著這方面，并設(shè)法利用平常事件來(lái)培養(yǎng)下屬。”調(diào)查顯示，61%被訪者認(rèn)為上司的這種輔導(dǎo)是一種“非常有效”的培訓(xùn)手段。
　　努力培養(yǎng)新人的IT主管們不但在將來(lái)能收到成效，在眼下的經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期也能收到成效。美國(guó)紅十字會(huì)高級(jí)副總裁兼CIO Mark Weischedel認(rèn)為： “提高IT生產(chǎn)力與培養(yǎng)員工并不矛盾，而且兩者都?jí)蛳嗷ゴ龠M(jìn)，如果員工喜歡自己做的事情，并且不斷受到新挑戰(zhàn)的激勵(lì)，他們會(huì)有更上佳的表現(xiàn)。”
　　傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)盡管IT管理日益復(fù)雜，但一些經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)卻歷久不衰。
　　Jeffrey Modell曾在紅十字會(huì)的IT基礎(chǔ)設(shè)施部門(mén)擔(dān)任實(shí)習(xí)副總裁，后進(jìn)入國(guó)際貨幣基金組織，擔(dān)任IT客戶服務(wù)部門(mén)主管。他以前都是盡量避免收集他人的反饋意見(jiàn)，生怕得到負(fù)面評(píng)價(jià)。Modell說(shuō)： “后來(lái)我認(rèn)識(shí)到了反饋和反省的重要性�！比缃�，Modell定期征求經(jīng)理、員工和同仁的反饋，并定期向自己的員工給予反饋，還指導(dǎo)別人如何給予和征求反饋。
　　Dee Waddell是美國(guó)鐵路公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和客戶服務(wù)的集團(tuán)信息主管，他認(rèn)為，正是個(gè)人的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及學(xué)到的管理知識(shí)，幫助他克服了自身的弱點(diǎn)。Waddell說(shuō)： “我在自己主管的許多領(lǐng)域擁有豐富經(jīng)驗(yàn)，所以卷起袖子、采取行動(dòng)對(duì)我來(lái)說(shuō)沒(méi)問(wèn)題。我面臨的*大挑戰(zhàn)是，有時(shí)我的步伐太快了，無(wú)法確保大家在行動(dòng)之前意見(jiàn)一致�！� 盡管Waddell的第*反應(yīng)是勇往直前，但他經(jīng)常提醒自己與他人溝通——與重要人員開(kāi)正式或非正式的會(huì)，保持聯(lián)系，密切跟進(jìn)。
　　在豐田公司，Cooper鼓勵(lì)員工報(bào)名MBA課程，還根據(jù)每個(gè)員工的具體情況，為他們制定了職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，要求其參加某些課程、會(huì)議和講演活動(dòng)，并進(jìn)行崗位輪換。豐田公司的Zack Hicks來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)，所以他關(guān)注的是如何獲得IT員工的信任，并學(xué)到技術(shù)專長(zhǎng)； 豐田的另一名員工Karen Nocket有扎實(shí)的IT背景，但需要一改技術(shù)**的形象，接觸更多的業(yè)務(wù)知識(shí)。
　　Risa Fogel是高緯物業(yè)咨詢公司業(yè)務(wù)關(guān)系管理部門(mén)的高級(jí)董事經(jīng)理，F(xiàn)ogel表示，“培養(yǎng)與企業(yè)各個(gè)層面的人士有效溝通的能力一直是我取得成功的關(guān)鍵，也是我竭力鼓勵(lì)下屬去做的�！彼�讓員工“有機(jī)會(huì)接觸不熟悉的情況，大量運(yùn)用了一對(duì)一輔導(dǎo)和及時(shí)反饋等培訓(xùn)內(nèi)容”； 她還利用公司在業(yè)務(wù)上遇到的挑戰(zhàn)，討論“**為了適應(yīng)變化需要做出哪些艱難決策”。
　　盡管Hicks接受了正規(guī)的管理培訓(xùn)，他還是認(rèn)為*受益匪淺的是接受豐田CIO Cooper的一對(duì)一輔導(dǎo)。Hicks說(shuō)： “Cooper是我的良師益友，給了我*大的幫助。她對(duì)員工績(jī)效和企業(yè)文化有著精準(zhǔn)的洞察力，從不說(shuō)虛的。她經(jīng)常給予準(zhǔn)確、及時(shí)、實(shí)用的反饋和見(jiàn)解，我在努力做到對(duì)自己的下屬也是如此�！�
　　強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)美國(guó)鐵路公司的Trainor現(xiàn)年65歲，他在4個(gè)行業(yè)的4家公司先后當(dāng)了25年的CIO，持有信息技術(shù)專業(yè)的MBA學(xué)位。不過(guò)他表示，自己做過(guò)的對(duì)職業(yè)生涯*有利的事情就是，離開(kāi)IT部門(mén)、在業(yè)務(wù)部門(mén)工作一段時(shí)間。
　　對(duì)IT**來(lái)說(shuō)，了解業(yè)務(wù)并能夠與業(yè)務(wù)部門(mén)合作是一個(gè)關(guān)鍵的成功因素，這不是什么秘密。事實(shí)上，據(jù)我們的調(diào)查顯示，有抱負(fù)的CIO認(rèn)為，掌握注重業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略技能是邁上下一個(gè)崗位的關(guān)鍵。
　　哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授McFarlan說(shuō)： “許多IT人士陷入麻煩，是因?yàn)樗麄兒苌僬J(rèn)識(shí)IT部門(mén)以外的**人士，并缺少與其相處及聯(lián)系的能力。”雖然把*優(yōu)秀的IT員工放走讓他到業(yè)務(wù)部門(mén)并非易事，因?yàn)橛袝r(shí)他們可能再也不回來(lái)了，但是“業(yè)務(wù)部門(mén)”對(duì)IT**來(lái)說(shuō)確實(shí)是*好的培訓(xùn)環(huán)境。
　　Kevin Cooke一畢業(yè)就進(jìn)入了美國(guó)能源部，在開(kāi)展一個(gè)頗有爭(zhēng)議的IT集中項(xiàng)目期間被提為CIO副手，與業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行溝通與合作讓他較早獲得了一些成功。自然，Cooke希望把這些技能灌輸?shù)剿�的團(tuán)隊(duì)。于是，他動(dòng)用專業(yè)人員培訓(xùn)預(yù)算設(shè)立了一項(xiàng)組織開(kāi)發(fā)計(jì)劃，該計(jì)劃的重點(diǎn)放在了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通工作上； *重要的是，該計(jì)劃為IT員工提供了到其他部門(mén)進(jìn)行崗位輪換培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這些一年半載的下放任務(wù)被稱為“選派”，IT員工被臨時(shí)派到能源部的另一個(gè)辦事處工作。
　　在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期，把備受重視的IT員工放走一年半載，CIO往往很難做到，但業(yè)務(wù)與IT崗位短期輪換的優(yōu)勢(shì)不容否認(rèn)，它會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。Fogel說(shuō)： “這有助于我了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和難題，也讓我對(duì)自己幫助解決業(yè)務(wù)問(wèn)題的能力樹(shù)立起信心。”
　　當(dāng)Trainor面試Waddell、看他能不能幫助自己重塑IT部門(mén)時(shí)，Trainor知道要找的人不僅僅能讓IT這趟列車(chē)準(zhǔn)時(shí)行駛，還要懂得業(yè)務(wù)，于是Trainor找來(lái)業(yè)務(wù)部門(mén)**與Waddell交談。Waddell之前負(fù)責(zé)收入近30億美元的業(yè)務(wù)部門(mén)，擔(dān)任過(guò)高級(jí)的業(yè)務(wù)和IT領(lǐng)導(dǎo)崗位。Waddell說(shuō)： “Trainor非常英明，讓我會(huì)見(jiàn)將來(lái)需要合作及支持的大多數(shù)高級(jí)業(yè)務(wù)**。”自雇用Waddell以來(lái)，Trainor就要求他與業(yè)務(wù)部門(mén)密切合作。
　　紅十字會(huì)的Modell加盟《華盛頓郵報(bào)》后，與一名副總裁緊密合作，負(fù)責(zé)支持這位女領(lǐng)導(dǎo)。她讓Modell為業(yè)務(wù)部門(mén)制訂一份IT路線圖，但雙方很快意識(shí)到?jīng)]有明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，制訂技術(shù)方案也無(wú)從談起。于是，他們倆共同制定了IT和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及作為基礎(chǔ)的IT路線圖。Modell承認(rèn)： “我之前一直對(duì)遠(yuǎn)景規(guī)劃帶來(lái)的實(shí)際影響有點(diǎn)懷疑； 由于看到整個(gè)團(tuán)隊(duì)圍繞遠(yuǎn)景團(tuán)結(jié)起來(lái)，自己也參與了調(diào)整項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)、終止項(xiàng)目的決策，我逐漸認(rèn)識(shí)到了遠(yuǎn)景規(guī)劃的重要性�！�
　　在紅十字會(huì)，Modell領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方法也是制定使命、遠(yuǎn)景和路線圖。Modell在《華盛頓郵報(bào)》時(shí)堅(jiān)持每年至少一整天從事業(yè)務(wù)崗位工作。Modell說(shuō)： “要求所有IT人員與業(yè)務(wù)人員并肩工作大有好處。”他曾經(jīng)去分發(fā)報(bào)紙，以熟悉《華盛頓郵報(bào)》經(jīng)營(yíng)模式的另一方面。
　　當(dāng)初，豐田的一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)施外聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目被推遲了好幾年，預(yù)算超支數(shù)百萬(wàn)美元，而且缺少業(yè)務(wù)發(fā)起人。Hicks被提升為行政服務(wù)副總裁后，成了這個(gè)問(wèn)題項(xiàng)目的救星。豐田CIO Cooper需要的不僅僅是掌握方向盤(pán)的另一個(gè)IT項(xiàng)目經(jīng)理，于是她決定在Hicks身上搏一把。Waddell說(shuō)： “我沒(méi)有一開(kāi)始就用技術(shù)解決方案來(lái)應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，而是從管理學(xué)角度來(lái)應(yīng)對(duì)： 關(guān)注財(cái)務(wù)情況、人員和流程，為此Cooper很高興�！盚icks*后挽救了這個(gè)項(xiàng)目，在總部獲得了很高的滿意率。
　　McFarlan表示，讓?shí)渎额^角的IT新秀負(fù)責(zé)管理越來(lái)越龐大的項(xiàng)目，這種鍛煉可以讓IT新秀勝任重要的IT崗位。77%的調(diào)查對(duì)象提到，主管面向整個(gè)企業(yè)的項(xiàng)目是一種“非常有效”的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)手段。
　　如果是基礎(chǔ)設(shè)施方面的項(xiàng)目，這可能比較難。Modell在負(fù)責(zé)紅十字會(huì)的客戶支持之前，他負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理、戰(zhàn)略制定和軟件開(kāi)發(fā)。兩年前，他決定挑戰(zhàn)自我，要求負(fù)責(zé)毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)設(shè)施支持工作。讓Modell意外的是，上司居然派他掌管這個(gè)有著245名員工、預(yù)算多達(dá)3500萬(wàn)美元的部門(mén)。Modell說(shuō)： “Mark Weischedel和前任CIO冒險(xiǎn)給了我這個(gè)機(jī)會(huì)，我心存感激。”
　　“在這個(gè)崗位上，我能夠把學(xué)到的所有知識(shí)結(jié)合起來(lái)，拿到一個(gè)更大的環(huán)境中進(jìn)行試用�！盡odell大大加強(qiáng)了這個(gè)部門(mén)的工作能力，把平均的IT任務(wù)完成時(shí)間縮短了66%，把積壓任務(wù)減少了96%，還負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)了一套ITIL的事故管理流程。
　　美國(guó)紅十字會(huì)高級(jí)副總裁兼CIO Weischedel表示，自己不會(huì)隨便在哪個(gè)人身上搏一把，分派任務(wù)時(shí)需要處理好“展示才能”和“培養(yǎng)才能”的關(guān)系。如果賦予某人的責(zé)任超出了其能力范圍，這很危險(xiǎn)，容易導(dǎo)致失敗�！拔铱刹幌肱赡橙藞�(zhí)行不會(huì)取得成功的任務(wù)，所以需要判斷。” Weischedel說(shuō)。Modell把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)用到了自己領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，Modell說(shuō)： “隨著對(duì)下屬才能的日益了解，我在尋找拓展其工作能力的機(jī)會(huì)�！�
　　能源部的Cooke同樣認(rèn)為，下屬需要拓展性任務(wù)才能成長(zhǎng)起來(lái)。Cooke說(shuō)： “以前，我經(jīng)常是自己承擔(dān)太多的任務(wù)，對(duì)直接下屬不夠放手，我一直對(duì)此感到內(nèi)疚。雖然授權(quán)下屬并給予指導(dǎo)起初比較費(fèi)時(shí)間，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這有利于所有人�！闭�如Cooke的上司、能源部CIO Tom Pyke所說(shuō)，“委派工作總是面臨風(fēng)險(xiǎn)，如果下屬接到一個(gè)之前毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的拓展性任務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)更大。但這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的必修課。”
　　Pyke正在身體力行，針對(duì)所有下屬，而不僅僅針對(duì)佼佼者。他說(shuō)： “對(duì)員工提出挑戰(zhàn)總是很重要，這里是指所有員工，而不僅僅是很有希望在將來(lái)成為**的員工。隨著這些人茁壯成長(zhǎng)，他們?cè)谥笇?dǎo)資歷比自己淺的同事時(shí)，就能學(xué)會(huì)采用此類(lèi)方法�！�
　　承受失敗能力培訓(xùn)美國(guó)鐵路公司的Waddell堅(jiān)持認(rèn)為，他這個(gè)業(yè)務(wù)和IT**是后天造就的，而不是天生的。按大多數(shù)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，他的豐富經(jīng)驗(yàn)主要是從失敗中積累起來(lái)的。
　　Waddell在獲得MBA后，抓住了在一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司就職的機(jī)會(huì)，這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司隸屬美國(guó)中西部一家完成了**上市的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，但這家新興的互聯(lián)網(wǎng)公司后來(lái)倒閉了。Waddell說(shuō)： “我發(fā)現(xiàn)自己很幸運(yùn)，在沒(méi)有遭受太大損失的情況下全身而出。在這一過(guò)程中，我明白了一個(gè)顯而易見(jiàn)卻容易被忽視的道理——公司看重的是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，而不是一路攀升的網(wǎng)站點(diǎn)擊率�！�
　　隨后Waddell加入摩托羅拉公司，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)一款讓這家設(shè)備制造商有望能夠繞過(guò)無(wú)線運(yùn)營(yíng)商、直接賣(mài)給消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，*終也沒(méi)有成功，但他在這家《財(cái)富》50強(qiáng)公司擔(dān)任企業(yè)主管期間積累了豐富經(jīng)驗(yàn)。
　　后來(lái)他轉(zhuǎn)投美國(guó)聯(lián)合航空公司，幫助新建一家合資企業(yè)，進(jìn)而提高客戶忠誠(chéng)度。但過(guò)了不到一年，合伙人感到了恐慌。當(dāng)年晚些時(shí)候，美聯(lián)航公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。雖然Waddell*終離開(kāi)了公司，但由于之前負(fù)責(zé)美聯(lián)航網(wǎng)站的盈虧，為這家處于動(dòng)蕩時(shí)期的公司制定了可靠的產(chǎn)品戰(zhàn)略，并成功交付了效益顯著的項(xiàng)目，由此博得了美名。
　　失敗可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，正是在失敗中積累的經(jīng)驗(yàn)幫助了Waddell應(yīng)對(duì)目前面臨的挑戰(zhàn)——大力整頓美國(guó)鐵路公司的IT部門(mén)。當(dāng)時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)厭惡IT部門(mén)，IT部門(mén)急需展示自己的才能，Waddell認(rèn)為，自己能成功修復(fù)業(yè)務(wù)部門(mén)與IT部門(mén)已經(jīng)鬧僵的關(guān)系。Waddell說(shuō)： “一個(gè)關(guān)鍵因素是，他的上司CIO Ed Trainor創(chuàng)造了讓人放心的環(huán)境，我不用擔(dān)心冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。如果出現(xiàn)問(wèn)題，我們齊心協(xié)力共同處理及解決問(wèn)題。”據(jù)Waddell介紹，Trainor的主要方法是： 通過(guò)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，謹(jǐn)慎地讓下屬承擔(dān)更多的責(zé)任，把重要任務(wù)分派給他人自然會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，Trainor的主要職責(zé)就是管理這種風(fēng)險(xiǎn)。
責(zé)任編輯：鮑慶義    4077222.com    2012-9-7 10:53:47

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