藥企如何選擇經(jīng)營模式

    添加日期:2014年6月27日 閱讀:1056

        聯(lián)合模式
        在聯(lián)合模式中,藥企創(chuàng)造一個由多個實體構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò),這個網(wǎng)絡(luò)具有一個共同的支持平臺。而這些實體既可能包括位于眾多國家的高校、醫(yī)院、診所、技術(shù)提供商、數(shù)據(jù)分析公司和生活方式服務(wù)提供商,也可能包括來自公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門。
        并且他們會形成一個共同的目標,比如在特定的患者群體中管理醫(yī)療結(jié)果,除此之外,他們還共享資金、數(shù)據(jù)、患者群體以及后臺服務(wù),這種相互依賴性是將他們集合在一起的原因。其實聯(lián)合模式提供了一個用于創(chuàng)建一體化產(chǎn)品和服務(wù)包的框架,因此將公司的核心產(chǎn)品和服務(wù)多元化。它能夠使每個參與者都建立特定的專業(yè)技能領(lǐng)域、憑借這種專業(yè)技能形成競爭優(yōu)勢、銷售產(chǎn)品、知識或技能,將其他人更有能力開展的工作交給聯(lián)合體中的其他合作伙伴。
        更重要的是,聯(lián)合模式可以促進進一步的交叉合作,提高績效,也不會損失任何靈活性。另外,網(wǎng)絡(luò)中的較強的成員可以幫助較弱的成員進行改進——因為聯(lián)合體具有促進共同成功的動力,甚至他們也可以取代那些始終都表現(xiàn)不佳的參與者。

        兩大變體
        聯(lián)合模式的虛擬型變體是指,一家藥企的大部分或者全部業(yè)務(wù)都外包,藥企作為一個管理中心,協(xié)調(diào)其他合作伙伴的活動。
        同樣大多數(shù)大型藥企也采用外部承包商來對他們的內(nèi)部資源進行補充,但是很少有藥企會再進一步擴展。因為第三方聯(lián)盟可以為其提供更廣泛的機會、專業(yè)技能以及市場準入,所以藥企只需專注于增值職能,在這些增值職能上利用自己的關(guān)系、規(guī)模和市場知識(即項目管理、業(yè)務(wù)開發(fā)、監(jiān)管事務(wù)、知識產(chǎn)權(quán)管理并且與關(guān)鍵意見**和醫(yī)療服務(wù)提供商)建立良好的關(guān)系。
        如夏爾醫(yī)藥公司就是虛擬藥企的*集中的體現(xiàn)。它幾乎將所有業(yè)務(wù)都進行了外包,如研發(fā)、醫(yī)療監(jiān)測、數(shù)據(jù)管理、統(tǒng)計和醫(yī)療寫作。除了基因治療部門之外,該公司開發(fā)的每一種產(chǎn)品都是通過引入授權(quán)或收購的方式從外部購買。
        聯(lián)合模式的虛擬型變體還具有其他優(yōu)勢,如它可以使藥企降低初始資本支出、將一些固定成本變?yōu)榭勺兂杀、更高效率、靈活性地利用資源。同樣重要的是,它還可以幫助行業(yè)**進入到新的產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域或區(qū)域市場,且無需借助進一步大規(guī)模兼并。
        但是,虛擬型變體也存在一些重大的缺陷。如力量平衡可能會向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移,如汽車行業(yè)就曾在某種程度上出現(xiàn)了這樣的問題,許多一級供應(yīng)商只管理自己的供應(yīng)鏈,*終因主要的供應(yīng)商陷入財務(wù)困境,就開始提供質(zhì)量低劣的服務(wù),甚至根本不履行義務(wù)。而其實這種風(fēng)險往往可以通過盡可能采用多家供應(yīng)商的方式來解決。
        聯(lián)合模式的創(chuàng)業(yè)型變體需要對多家公司進行投資,以換取他們產(chǎn)生的知識資產(chǎn)或資本增長的一部分,而不是將特定的任務(wù)外包出去。有時也可通過特殊目的公司來管理這種投資,因為它們在風(fēng)險分擔和知識產(chǎn)權(quán)保護方面具有多種優(yōu)勢。
        藥企可以選擇將其投資集中在一個特定的治療領(lǐng)域或者分散到多個領(lǐng)域,以盡量降低風(fēng)險。在投資期結(jié)束時,它可以獲得已經(jīng)產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)或者將其授權(quán)給第三方。另外,產(chǎn)生知識產(chǎn)權(quán)的企業(yè)可以保留知識產(chǎn)權(quán)、將其商業(yè)化推廣并且為贊助企業(yè)支付投資回報。
        葛蘭素史克多年來一直在采用一種創(chuàng)業(yè)結(jié)構(gòu)。該公司的常青基金SR One于1985年創(chuàng)立,現(xiàn)在在30多家專注于藥品研發(fā)和交付業(yè)務(wù)的私人和公共生物技術(shù)公司中投資了5億美元以上。

        完全多元化模式
        完全多元化模式是指藥企從核心業(yè)務(wù)擴展到相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域,比如診斷和器械、普通藥品、營養(yǎng)藥品和健康管理服務(wù)。強生公司是醫(yī)藥行業(yè)首先采用這種模式的企業(yè)。在2006年12月以166億美元收購了輝瑞公司的柜臺藥品業(yè)務(wù)后,該公司現(xiàn)在是世界上*大的消費者健康服務(wù)藥企。該公司同時也是世界上第三大生物制劑公司和第六大醫(yī)藥藥企,擁有廣泛的醫(yī)療器械和診斷業(yè)務(wù),近期開始構(gòu)建一個健康和疾病預(yù)防平臺,并因此收購了一家網(wǎng)上醫(yī)療咨詢公司“HealthMedia”。
        其他許多藥企現(xiàn)在也緊隨其后。比如,諾華公司在過去的三年里,投入近250億美元加強其疫苗、普通藥品和護眼產(chǎn)品業(yè)務(wù)。羅氏公司正在利用分子診斷學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)技能開發(fā)一種用于度量室內(nèi)過敏源的消費型產(chǎn)品測試。葛蘭素史克已經(jīng)宣布計劃通過更加專注于疫苗、消費者健康和新興市場來實現(xiàn)“多元化和去風(fēng)險化”。

        利弊顯著
        完全多元化模式具有多個優(yōu)點,尤其是它能夠使藥企降低對主導(dǎo)藥品的依賴并且通過進入其他市場空間來分散風(fēng)險,而且還可能成為普通藥品競爭的壁壘。與聯(lián)合模式一樣,該模式使得藥企能夠進入到醫(yī)療結(jié)果管理領(lǐng)域,提供一體化的產(chǎn)品服務(wù)組合并且迎合政府日益強調(diào)的“預(yù)防重于治療”的理念。
        除了這些優(yōu)勢之外,它還為藥企提供許多機會來開發(fā)更加強有力的品牌,獲得更好的藥企形象。許多研究的結(jié)果都表明,藥企的聲譽在過去十年里大幅度下降,而通過“健康”服務(wù)來補充產(chǎn)品,可以幫助藥企形成一個更加積極的形象,但是藥企在實際操作中,必須更加謹慎地處理與監(jiān)管機構(gòu)、醫(yī)療服務(wù)提供商以及患者的關(guān)系。
        但是,完全多元化模式也有缺點。如它需要對新設(shè)備、經(jīng)營場所和工作人員做出大量投資,而且還需要進行重大的文化變革,因為產(chǎn)品的提供與服務(wù)的提供差異很大。同時,它還可能創(chuàng)造新的風(fēng)險,因為它干擾了管理層對核心業(yè)務(wù)的注意力,甚至?xí)柽h投資者,這是因為投資者往往希望自己去分散風(fēng)險,而不是依賴管理層。
        顯然,一家藥企選擇的一種或多種經(jīng)營模式取決于自身的具體情況,包括所面臨的具體挑戰(zhàn)、擁有的專業(yè)技能以及希望進入的市場。比如,只專注于道德藥品的藥企可能會發(fā)現(xiàn)自己比已經(jīng)在多個領(lǐng)域的管理方面擁有豐富經(jīng)驗的藥企更加難以實現(xiàn)多元化。此外,聯(lián)合體通常對高級管理層的需求要高于對常規(guī)組織層級結(jié)構(gòu)的需求。
        同時,創(chuàng)造并監(jiān)督一個由外部關(guān)系構(gòu)成的跨國界、跨專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)是一項非常耗時費力的任務(wù),藥企往往難以識別、監(jiān)測和管理各項風(fēng)險,因為各方可能具有不同的文化特點、不同的溝通方式以及不同的預(yù)期等。而一名經(jīng)理人對網(wǎng)絡(luò)中的其他參與者擁有的職權(quán)也可能相對有限。所以藥企必須要為治理、融資以及它們產(chǎn)生的知識產(chǎn)權(quán)的分割規(guī)劃明確的目標和指導(dǎo)準則,然后再簽署合同。
        另外,選擇聯(lián)合模式的藥企應(yīng)將采取循序漸進的方式。先從機會主義聯(lián)盟開始,采用*成功的聯(lián)盟作為基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)來創(chuàng)造更加戰(zhàn)略性的、更持久的聯(lián)合體,*終采用*成功的聯(lián)合體來創(chuàng)造長期合作伙伴,構(gòu)成一個完全聯(lián)合化的網(wǎng)絡(luò)。
        藥企還必須要招聘或培訓(xùn)具有新技能的人員。因為,在實際操作中,藥企需要能夠理解商業(yè)重點的研究者、風(fēng)險專業(yè)知識評估的財務(wù)分析師、能夠談判設(shè)立并監(jiān)督聯(lián)盟的高級主管、能夠監(jiān)督大規(guī)模服務(wù)提供商網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈經(jīng)理以及可以度量各方所做貢獻的價值的健康經(jīng)濟學(xué)家等。而選擇直接進入健康管理領(lǐng)域的藥企還必須要聘請物理治療師、飲食**、心理咨詢師和其他許多擁有藥企原本并不具有的技能的新型人才。
        但想要找到具有適當專業(yè)技能的人員也并不容易,所以藥企必須采用新的人才管理、儲備戰(zhàn)略,并且確保所采用的績效度量指標和激勵體系保障的健康運作。
        藥企的完全多元化經(jīng)營模式可以使藥企獨自盈利許多年,而且是非常成功地盈利,股東回報方面的歷史經(jīng)驗早就證明了這一點。但是,這種模式當前也正面臨巨大的壓力,到2020年,這種模式將不再起作用。如果行業(yè)要提高研發(fā)績效、降低成本、更有效的服務(wù)于新興市場并且實現(xiàn)從藥品生產(chǎn)到醫(yī)療結(jié)果管理的過渡(醫(yī)療保健付款人、提供商和患者正在對此提出越來越高的要求),藥企就必須要與行業(yè)內(nèi)外部的其他機構(gòu)合作,采取聯(lián)合模式。


    責任編輯:候明芳    4077222.com    2014-6-27 9:27:31

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