中國B2C網(wǎng)站的營銷戰(zhàn)略（上）

添加日期：2011年4月25日 閱讀：1051

    前段時間,和我們的網(wǎng)站技術(shù)公司的老板聊天,我問他,這一年來接了幾個B2C網(wǎng)站的開發(fā)業(yè)務(wù)?他回答我有8個;我又問他,還有幾個活著的?他也老實,說死了7個;那從上線到結(jié)束運營平均多長時間?大概也就半年左右吧…… 
    平均半年的生存期,將近90%的淘汰率,雖然這個數(shù)據(jù)并不具備足夠的樣本價值,但B2C行業(yè)繁華表面背后的殘酷,或許遠遠超過我們的想象。 
    要說行業(yè)的殘酷似乎有點危言聳聽。首先B2C并不是資金密集型行業(yè),LOVO前期啟動資金也不過就是一百多萬而已,其后借助于高速回籠的貨款,基本可以實現(xiàn)自我循環(huán)了;B2C自然也不是勞動力密集型行業(yè),除了外包業(yè)務(wù),LOVO整個團隊不過20來桿槍;當然B2C更不是什么技術(shù)密集型的,如果你沒有什么特別的需求,目前市場上的標準化網(wǎng)站模板,足以支撐1億規(guī)模的年業(yè)務(wù)量。 
    問題出在哪里?或許正因為是門檻如此之低,啟動如此之簡單,電商們都忙著盡快上線開業(yè),以為廣告一響就黃金萬兩。 
    天下哪有那么簡單的生意?是時候停下來,補上一課,一個沒有戰(zhàn)略思考的企業(yè), 一個沒有戰(zhàn)略思考的行業(yè),其興也勃焉,其亡也忽焉!   
    尋找核心競爭力   
    一家能在市場競爭中存活下來的企業(yè),其必定具有核心競爭力。 
    什么是核心競爭力? 
    普拉哈拉德和哈默爾,在1990年提出核心競爭力概念時,對其有過清晰的定義:核心競爭力,是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力,是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性,并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。它能夠更好地實現(xiàn)顧客所期望的價值,譬如:降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增加產(chǎn)品的效用等等,從而給企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢。 
    感覺有點拗口?說幾個如雷貫耳的例子吧,蘋果的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、寶潔的品牌管理能力、豐田的質(zhì)量控制能力、維珍的客戶服務(wù)能力,正是由于具有這種獨特的能力,這些公司讓我們頂禮膜拜。 
    或許是核心競爭力太重了,習(xí)慣于圖“快”求“輕”的B2C們,似乎都還沒來得及去思考。但在“輕”飄飄了數(shù)年之后,尤其是有限的門戶網(wǎng)站廣告位越來越顯得擁擠的時候,落地已在所難免。 
    渠道可不可以是核心競爭力?當然可以!麥考林150倍以上的市盈率,遠高于亞馬遜,顯而易見,如此高估值,資本市場賭的就是線上+線下的渠道潛力。盡管從招股說明書上,麥考林的線下渠道產(chǎn)出,占比還很小,且難逃沈南鵬為IPO而包裝麥考林商業(yè)模式的嫌疑,但華爾街人對商業(yè)的嗅覺,應(yīng)該值得相信。 
    服務(wù)可不可以是核心競爭力?當然可以!但要想把服務(wù)真正打造成為企業(yè)的核心競爭力,至少需要從制度和組織兩個方面,進行顛覆性的解構(gòu)。如果以維珍為參考標桿,目前中國企業(yè)尚無一家能望其項背。凡客在服務(wù)層面上,和其它B2C們相比,已經(jīng)凸顯出一定的競爭優(yōu)勢,但這種基于成本投入所建立起來的服務(wù)優(yōu)勢,尚不能稱之為核心競爭力。 
    研發(fā)可不可以是核心競爭力?當然可以!從成品一攬子外購,到自主設(shè)計生產(chǎn)外包,垂直B2C們要想二次提速,必定要走這條路!但要想打造研發(fā)核心競爭力,遠非一日之功,一方面優(yōu)秀研發(fā)團隊的建立磨合、品牌風(fēng)格的摸索都需要時間,另一方面還有賴于市場的逐步接受和認知積累,就算是實體服裝鞋帽百貨領(lǐng)域,敢說設(shè)計研發(fā)是自己核心競爭力的品牌,還是不多的,更何況還得需要市場認可才行。許多B2C能不能熬到那一天,這是個未知數(shù)。 
    供應(yīng)鏈可不可以是核心競爭力?當然可以!格蘭仕就是依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢,建立起成本壁壘,進而成為無可爭議的世界第*。ZARA依靠極速供應(yīng)鏈,可以確保14天上架周期,12次年庫存周轉(zhuǎn)率,12000個年新品發(fā)布數(shù)量,這意味著更快的流行反應(yīng),更少的庫存壓力,和更多客流,這就是核心競爭力。但這種基于產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)化的供應(yīng)鏈優(yōu)勢,無論是平臺B2C,還是垂直B2C,到目前為止都只能臨淵羨魚。鑒于電子商務(wù)供應(yīng)鏈的特殊性,一些B2C開始在打造配送端供應(yīng)鏈優(yōu)勢,從總倉到分倉,從物流外包到核心城市自建,從次日達到當日達,從消費者自主退換貨,到快遞員攜貨攜款上門退換貨。毋庸置疑,B2C后供應(yīng)鏈的進步非常明顯,但這種基于資本推動的供應(yīng)鏈優(yōu)勢,到底能保持多久尚有待商榷,尤其當先富起來的那部分B2C們,都開始提高供應(yīng)鏈裝備時,優(yōu)勢還能成為優(yōu)勢么? 
    電子商務(wù)無論有多輕,其本質(zhì)還是一個企業(yè)體,是企業(yè)就必須面對這個問題:你的核心競爭力是什么?   
    逃離定位盲區(qū)   
    一家能在市場競爭中存活下來的企業(yè),其必定有著清晰的定位。 
    什么是定位? 
    艾?里斯和杰克特勞特的定位理論提出,企業(yè)應(yīng)根據(jù)競爭者在市場上所處的位置,針對顧客對該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?為本企業(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的,給人印象鮮明的形象,并將這種形象生動地傳遞給顧客,從而使得企業(yè)在市場上確定適當?shù)奈恢谩?nbsp;
    同樣是賣服裝,ZARA、H&M、UNIQLO、C&A、GAP,五大快時尚品牌,各自有著鮮明的定位,并在各自的目標群體中,占據(jù)著相對穩(wěn)定的滲透率和忠誠度,這就是定位帶給企業(yè)的戰(zhàn)略性收益。 
    定位戰(zhàn)略簡而言之就兩句話:找到你的目標人群,讓你的目標人群找到你。 

        責(zé)任編輯：張言    www.4077222.com    2011-4-25 7:57:01

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