商業(yè)模式創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)

添加日期：2011年7月16日 閱讀：1011

    贏利的問題,是每個(gè)公司都需要考慮第*問題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道呢,很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。那么,我們的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路該怎么走?魯迅先生說的好:“其實(shí)地上并沒有路,走的人多了,也就有了路�！痹谄髽I(yè)成長(zhǎng)壯大中,魯迅先生的警句給予我們力量,鼓勵(lì)我們一定要積極努力,勇于探索,開辟道路。
    但是目前的情況卻往往令人困惑,積極努力、勇于探索未必能解決問題。我想大家經(jīng)常會(huì)遇到堵車的煩惱:一到上下班高峰,就說咱們北京北四環(huán)吧,十四車道,是足夠?qū)挸ǖ拇蟮腊?卻往往是車如潮涌,大擺長(zhǎng)龍,爬行緩慢,蔚為壯觀。企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣如此,也往往是類似的面孔,熟悉的手段,相同的思路,擠上同一條道,于是是千軍萬馬過獨(dú)木橋,大家誰也走不動(dòng)。所以現(xiàn)實(shí)給我們的啟示是,企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須善于創(chuàng)新,反套用魯迅先生的話就是:“地上本來就有路,走的人多了,也就沒有路”!企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想脫穎而出,必須“不走尋常路”。這也是我們《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程的指導(dǎo)思想。
    好,我們先從身邊的事情——奧運(yùn)會(huì)說起�？纯础安蛔邔こＢ贰钡膭�(chuàng)新是如何促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步、改變事態(tài)發(fā)展的。眾所周知,奧運(yùn)會(huì)是全球體育和人文的*大盛宴和聚會(huì),多少年來它承載著激情、自豪、光榮和夢(mèng)想,能在自己的國度里成功舉辦奧運(yùn)會(huì),是我們每個(gè)朋友的夢(mèng)想。大家一定記得,2001年7月13日薩馬蘭奇先生在莫斯科宣布“北京成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市”的那一剎那,我們13億人民是如何的萬眾歡呼、激情燃燒、舉國沸騰的,許多同胞激動(dòng)得留下滿臉幸福的淚水。但是并不為所有人知道的是,在1984年以前,奧運(yùn)會(huì)的承辦主要是靠強(qiáng)制指定,那個(gè)時(shí)候并沒有哪個(gè)國家愿意舉辦奧運(yùn)會(huì),更談不上是大眾期盼或者競(jìng)爭(zhēng)承辦,甚至可以說是各個(gè)國家都是避之不及。為什么呢?原因很簡(jiǎn)單而情況嚴(yán)重:舉辦奧運(yùn)會(huì)開支太大、收入太少,賠錢太厲害,大家都害怕了。
    1972年第20屆慕尼黑奧運(yùn)會(huì)欠債多年未清,1976年第21屆蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)欠10億美元,差點(diǎn)讓該市市政府破產(chǎn)。1980第22屆莫斯科奧運(yùn)會(huì)花費(fèi)90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)當(dāng)初美國政府拒絕承辦,直到*后由天才的商人彼得?尤伯羅斯出面負(fù)責(zé)組織,才一舉改寫了奧運(yùn)會(huì)傳承的歷史。尤伯羅斯大力開源節(jié)流,銳意創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)。大家都知道,舉辦奧運(yùn)會(huì)*大的兩項(xiàng)開支是蓋新體育館和奧運(yùn)村。尤伯羅斯舉張不要蓋奧運(yùn)村了,借用附近的三所大學(xué)學(xué)生宿舍一共2萬名公寓來提供臨時(shí)接待;比賽場(chǎng)館也多半是利用現(xiàn)有的設(shè)施,沒有大興土木新建場(chǎng)館。同時(shí)一方面大力縮減正規(guī)工作人員,常規(guī)工作人員減半;另一方面大力招募志愿者以獲得支持。在開源方面,尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價(jià)格,同時(shí)幾乎各項(xiàng)設(shè)施都明碼標(biāo)價(jià),一間小型電視廣播室收費(fèi)50萬,就連火炬?zhèn)鬟f每公里也要收3000美元。在贊助費(fèi)創(chuàng)收方面更是銳意創(chuàng)新:只限定30家企業(yè)*終有資格贊助,每個(gè)行業(yè)一家,每家*低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后,各行業(yè)內(nèi)冤家對(duì)手大打出手,可口可樂和百氏可樂競(jìng)相競(jìng)爭(zhēng),*后可口可樂以1260萬美元獲得**贊助資格;柯達(dá)認(rèn)為400萬太貴只愿意出100萬美元,尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁,富士正愁找不到進(jìn)軍美國的敲門磚,喜出望外立刻以700萬的贊助費(fèi)用成交;通用900萬超越豐田;*高莫過于電視轉(zhuǎn)播權(quán)的拍賣,美國三大電視網(wǎng)角逐競(jìng)拍,*終NBC以1.2億獲得轉(zhuǎn)播權(quán)。
    結(jié)果是尤伯羅斯成功的運(yùn)用了2:8原則,30家贊助商共贊助3. 85億美元,而1980年莫斯科381家贊助商才贊助900萬。*后,洛杉磯奧運(yùn)會(huì)總共收入7.6億,贏利2.5億美金,成為人類歷**第*次贏利的奧運(yùn)會(huì)。自此之后,奧運(yùn)會(huì)成了市長(zhǎng)發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì),各地爭(zhēng)相搶辦。如今的奧運(yùn)會(huì)更是不可同日而語了,奧運(yùn)會(huì)早已擺脫了無人問津的尷尬境地,已經(jīng)成為各個(gè)國家爭(zhēng)搶的難得良機(jī)。我們今年北京奧運(yùn)會(huì),僅紀(jì)念品——奧運(yùn)祥云火炬就發(fā)行20萬只,每只售價(jià)2990元,收入好幾億人民幣。延續(xù)了2000多年的奧運(yùn)會(huì),順利得以傳承光大。
    回頭看奧運(yùn)承辦的發(fā)展史,尤伯羅斯利用奧運(yùn)會(huì)全球**的資源優(yōu)勢(shì),通過贊助限制企業(yè)數(shù)量和設(shè)置贊助門檻成功營(yíng)造了機(jī)會(huì)的稀缺性并提升了商業(yè)價(jià)值,同時(shí)大力開源節(jié)流并*終一舉獲利,讓洛杉磯奧運(yùn)會(huì)成為奧運(yùn)發(fā)展史的里程碑。我們說,面臨困難時(shí)往往并不是沒有出路,而是我們沒有找到解決問題的思路,關(guān)鍵是要找到原來的問題點(diǎn),并針對(duì)問題點(diǎn)找到解決辦法。尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創(chuàng)新,使用嶄新的商業(yè)經(jīng)營(yíng)方法成功突破了奧運(yùn)會(huì)千年以來嚴(yán)重虧損的困境,營(yíng)造了奧運(yùn)會(huì)獲利經(jīng)營(yíng)的成功模式,進(jìn)一步鑄就了奧運(yùn)會(huì)的輝煌。
    和困境中的奧   運(yùn)會(huì)一樣,面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)同樣需要如此突破。我們說,沒有夕陽的產(chǎn)業(yè),只有夕陽的企業(yè);沒有夕陽的企業(yè),只有夕陽的思維。我們?cè)倏纯匆粋�(gè)身邊的例子:一家即將破產(chǎn)的罐頭廠如何通過思維創(chuàng)新走向新生。
    1992正值國退民進(jìn)的開始,山東沂源縣一名曾擔(dān)任縣外經(jīng)委主任的朱姓國家干部辭職下海,買下當(dāng)?shù)匾患姨潛p超過**元的國有罐頭廠。所謂買下,并沒有花一分錢,只是開出遠(yuǎn)期期票——以用項(xiàng)目救活罐頭廠、養(yǎng)活數(shù)百名工人、外加承擔(dān)原廠450萬元債務(wù)為條件將罐頭廠盤下。盤下罐頭廠后想引進(jìn)國外先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。但是負(fù)債累累的朱廠長(zhǎng)沒有錢來買設(shè)備,就想設(shè)法通過做補(bǔ)償貿(mào)易來解決問題。罐頭廠*終成功引進(jìn)國外生產(chǎn)設(shè)備的解決方案是——在國內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品,用未來5年內(nèi)的產(chǎn)品出口返銷來抵償設(shè)備采購款,同時(shí)部分付款來還清設(shè)備款,結(jié)果是引進(jìn)先進(jìn)流水生產(chǎn)設(shè)備并一口氣簽下了800 多萬美元的單子。1993年初,在20多個(gè)德國**、技術(shù)人員的指導(dǎo)下,開始調(diào)試生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品。此時(shí)正值德國舉辦國際性食品博覽會(huì),朱廠長(zhǎng)單刀赴會(huì),在華僑的幫助下在德國摩尼黑和瑞士洛桑簽下第*批業(yè)務(wù)——3000噸蘋果汁,合約額500多萬美元。罐頭廠利用此合同預(yù)付款采購了原材料并啟動(dòng)了新的生產(chǎn)線,由此掘得第*桶金。此后的發(fā)展是一帆風(fēng)順,他們找到當(dāng)時(shí)國內(nèi)的產(chǎn)品空白——果汁飲料,后發(fā)先至,迅速發(fā)展壯大并占領(lǐng)了*高點(diǎn)。1994年,該企業(yè)總部從山東遷到北京,如今已發(fā)展成為國內(nèi)*大的果汁廠家。我們很多朋友每天飲用的果汁飲料,都是該企業(yè)生產(chǎn)的。說到這里,大家一定猜得出來,原來那家即將破產(chǎn)的罐頭廠是誰?它就是今天匯源集團(tuán)的前身。而當(dāng)年只買得起一張飛機(jī)票、沒帶翻譯單刀赴會(huì)到德國參加食品博覽會(huì)的廠長(zhǎng),就是今天的著名企業(yè)家朱新禮,當(dāng)然現(xiàn)在已是身價(jià)數(shù)十億了。
    我們回頭梳理一下,匯源的發(fā)展思路是,用養(yǎng)活企業(yè)的承諾盤下國有罐頭廠,通過補(bǔ)償貿(mào)易用未來的產(chǎn)品輸出換進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)線,用海外合同訂單預(yù)付款來啟動(dòng)生產(chǎn)線,并利用新合同融資、還款,就是這樣實(shí)現(xiàn)了原始積累并不斷滾動(dòng)發(fā)展,*終找到果汁這個(gè)在中國還沒有形成氣候的產(chǎn)品,然后利用先發(fā)優(yōu)勢(shì),迅速做成行業(yè)的老大。
    我們通過這兩個(gè)真實(shí)的案例,能總結(jié)出來什么呢?成功一定有方法,經(jīng)營(yíng)一定有思路。這兩個(gè)案例都展示了清晰的商業(yè)思路。這里,我們把這種經(jīng)營(yíng)思路稱之為商業(yè)模式。具體什么是商業(yè)模式呢?
    1997年10月,硅谷*著名的風(fēng)險(xiǎn)投資顧問之一羅伯森?斯蒂文問中國著名高科技企業(yè)亞信的CEO田溯寧:“亞信的商業(yè)模式是什么?”田溯寧反問羅伯森:“什么是商業(yè)模式?”羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業(yè)模式。羅伯森向田溯寧解釋說:“一塊錢通過你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業(yè)模式是指這一毛錢在什么地方增加的�！边@個(gè)例子形象地說明了什么是商業(yè)模式,同時(shí)也說明了“商業(yè)模式”這個(gè)概念的提法是一個(gè)舶來品,其實(shí)中國的任何一家企業(yè)都在出售產(chǎn)品,然后回收資金,這就是商業(yè)模式,只不過以前我們不提“商業(yè)模式”。洛杉磯奧運(yùn)會(huì)和匯源集團(tuán)的發(fā)展經(jīng)歷其實(shí)都分別描述了一個(gè)完整的贏利過程,闡述了各自獨(dú)特的商業(yè)模式。
    2000年,互聯(lián)網(wǎng)泡末破裂,一大批沒有實(shí)際價(jià)值、經(jīng)不起推敲的網(wǎng)絡(luò)明星企業(yè)關(guān)門大吉。原時(shí)代華納**技術(shù)官CTO的邁克爾?鄧恩在接受美國《商業(yè)周刊》采訪時(shí)說:“一家新興企業(yè),它必須**建立一個(gè)穩(wěn)固的商業(yè)模式,高技術(shù)反倒是次要的。在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過程中,商業(yè)模式比高技術(shù)更重要,因?yàn)榍罢呤瞧髽I(yè)能夠立足的先決條件。”管理學(xué)家德魯克說:“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng),而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)�！笨梢娚虡I(yè)模式的重要地位。有資料調(diào)查顯示,當(dāng)今中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的失敗,23%是因?yàn)閼?zhàn)略的失誤,28% 是因?yàn)閳?zhí)行的問題,而高達(dá)49%的失敗是因?yàn)闆]有找到適合自己的持續(xù)贏利的商業(yè)模式。
    在所有的創(chuàng)新之中,商業(yè)模式創(chuàng)新屬于企業(yè)*本源的創(chuàng)新。離開商業(yè)模式,其他的管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新都失去了可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。所有的成功的大企業(yè)都是從小企業(yè)秉持成功的商業(yè)模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實(shí)是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通的行業(yè)的成功說明什么?其實(shí)說明一個(gè)道理:無論高科技、低科技,都能成功,關(guān)鍵是你要找出成功的商業(yè)模式,并把商業(yè)模式的贏利能力快速發(fā)揮到**。
    商業(yè)模式在學(xué)術(shù)上為多數(shù)人公認(rèn)的定義是:“為了實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值*大化,把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來,形成高效率的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)行系統(tǒng),并通過提供產(chǎn)品和服務(wù), 達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的組織設(shè)計(jì)的整體解決方案�！逼渲小罢�合”、“高效率”、“系統(tǒng)”是基礎(chǔ)或先決條件,“核心競(jìng)爭(zhēng)力”是手段,“客戶價(jià)值*大化”是主觀目的   ,“持續(xù)贏利”是客觀結(jié)果,也是檢驗(yàn)一個(gè)商業(yè)模式是否成功的**的外在標(biāo)準(zhǔn)。
    商業(yè)模式本質(zhì)是關(guān)于企業(yè)做什么、怎么做、怎么贏利的問題,實(shí)質(zhì)是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營(yíng)中的具體應(yīng)用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業(yè)模式。就是通過承諾付款盤下企業(yè)、補(bǔ)償貿(mào)易引進(jìn)設(shè)備,新產(chǎn)品返銷盈利、簽新合同收預(yù)付款進(jìn)入良性發(fā)展循環(huán)的一個(gè)贏利經(jīng)營(yíng)過程。
    成功的商業(yè)模式不一定是技術(shù)上的創(chuàng)新,而可能是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)某一環(huán)節(jié)的改造,或是對(duì)原有經(jīng)營(yíng)模式的重組、創(chuàng)新,甚至是對(duì)整個(gè)游戲規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)整個(gè)過程中,貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營(yíng)銷體系、流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)。每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的、成功的商業(yè)模式。
    任何一家大企業(yè)都是從小企業(yè)起步,我們的驕傲、跑得比風(fēng)還快的劉翔也是從蹣跚學(xué)步開始走上成功的道路。讓我們認(rèn)真審視一次今天我們身邊這些“創(chuàng)造了商業(yè)傳奇”的企業(yè):百度、蒙牛、國美、海爾、聯(lián)想、李寧、娃哈哈、匯源、五糧液、小肥羊…他們從小到大成功發(fā)展的方法是否相同?
    列夫?托爾斯泰說:幸福的家庭大體相似,不幸的家庭各有各的不同。而這里,細(xì)心的朋友一定看得出:失敗的企業(yè)大體相似,成功的企業(yè)各有各的不同。企業(yè)的失敗大體就是那幾種原因:資金、人才、戰(zhàn)略、執(zhí)行等等。而企業(yè)的成功之路則各有千秋。百度的競(jìng)價(jià)排名,蒙牛的事件營(yíng)銷,國美的多成分系統(tǒng)模式,海爾的專注服務(wù),聯(lián)想的多元經(jīng)營(yíng),李寧的運(yùn)動(dòng)員品牌經(jīng)營(yíng)、娃哈哈的渠道聯(lián)營(yíng)…每個(gè)成功的企業(yè),都是找到了適合自己發(fā)展的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)思路和商業(yè)模式才能發(fā)展壯大,并不斷隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)因素以及消費(fèi)者變化來調(diào)整和升級(jí)自己的商業(yè)模式。在我們的《贏利之道——新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)模式創(chuàng)新》課程體系里,我們?cè)O(shè)計(jì)了“商業(yè)模式5R模型”,分別從每個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的五個(gè)篇章:產(chǎn)品篇、經(jīng)營(yíng)篇、傳播篇、融資篇和社會(huì)價(jià)值鏈互動(dòng)篇章來討論和設(shè)計(jì)各個(gè)企業(yè)獨(dú)特的商業(yè)模式,并*終爭(zhēng)取設(shè)計(jì)出隨著時(shí)間和環(huán)境變化而變化的商業(yè)模式體系。
    “其實(shí)地上本來就有路,走的人多了,也就沒有路!”在市場(chǎng)千變?nèi)f化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天,我們的企業(yè)要想脫穎而出發(fā)展壯大,必須不走尋常路,設(shè)計(jì)適合自己的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的、與眾不同的成功商業(yè)模式。
        責(zé)任編輯：陳江濤    www.4077222.com    2011-7-16 16:08:10

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