京東創(chuàng)始人劉強東：11年創(chuàng)業(yè)體會（四）

添加日期：2010年5月11日 閱讀：854

    對于信任京東的這些廠商，京東的采購不只局限在滿足倉儲和訂單需要上，還與它們進(jìn)行超越價格、折扣、賬期的合作。比如，京東定期向一些品牌廠商開放信息系統(tǒng)，并與廠商一起制定產(chǎn)品營銷計劃。一位業(yè)內(nèi)**說，當(dāng)采購不再是為價格、折扣和賬期而“購”時，離供應(yīng)商管理已經(jīng)接近了一步。麥當(dāng)勞的采購哲學(xué)就是扮演管理供應(yīng)商的角色，并且通過合作方式實現(xiàn)雙贏。
    2009年歲末，京東與品牌供應(yīng)商的關(guān)系讓劉強東有了一定的把握。10月以后，京東與供應(yīng)商簽訂的所有合同里都多了一個條款：“誰供貨，誰負(fù)責(zé)售后服務(wù)�！比绻�在15天之內(nèi)供應(yīng)商解決不了售后服務(wù)問題，京東就直接從返款中扣錢。如果不接受這個條款，京東將放棄與其合作。截至年底，沒有供應(yīng)商拒絕這個合同。
    京東的規(guī)模戰(zhàn)略究竟是“局”還是“關(guān)”？眼下，這已成為劉強東不得不面對的發(fā)展難題
    物流規(guī)模初見成效
    盡管京東物流體系的打造屬于被動之舉，但眼下，運轉(zhuǎn)不到一年的京東物流系統(tǒng)，人均訂單處理能力已經(jīng)位居業(yè)內(nèi)上游水平。京東物流環(huán)節(jié)的成本已經(jīng)被降低到其銷售額的6％，遠(yuǎn)低于品牌商自建電子商務(wù)后臺體系12％～18％的成本。負(fù)責(zé)物流管理的副總裁姜海東認(rèn)為，這個指標(biāo)的**與規(guī)模直接相關(guān)。實際上，一天處理數(shù)萬份訂單與處理幾千份訂單所需資源和人力相差不多，規(guī)模大了，效率自然提高，成本也隨之降低。因此，姜海東期盼更大規(guī)模的訂單來降低這個環(huán)節(jié)的成本。
    在自建物流初具規(guī)模時，是繼續(xù)投資自建庫房，還是接著租庫房？這個問題在2009年6月曾經(jīng)引起京東高管們的爭論：京東部分高管贊同租庫房�！敖◣旆�，一次性投入太高。租來的倉庫也能滿足當(dāng)前需求。應(yīng)該把資金投入到更加緊迫的短板問題上，比如配送、信息技術(shù)等�！钡�姜海東和財務(wù)副總裁陳生強卻堅持要自建庫房。姜海東認(rèn)為：“租來的庫房，面積、供電、采暖等基本設(shè)施都不符合要求，只能是權(quán)宜之計，不利于倉儲管理體系的投入和建設(shè)，特別與京東未來的發(fā)展規(guī)模不匹配�！倍�陳生強則從財務(wù)的角度指出：“公司未來要上市，需要固定資產(chǎn)。如果倉儲物流都外包的話，公司的固定資產(chǎn)幾乎沒有，只剩下辦公桌椅和IT設(shè)備等。如果自建庫房，土地就是非常重要的固定資產(chǎn)�！笔聦嵣�，劉強東也是自建物流的倡導(dǎo)者。幾番論證的結(jié)果是，多數(shù)人同意自建庫房。為此，京東未來不僅要在北京、上海、成都三個城市買地建單體面積10萬平方米的庫房，還要在武漢、西安等重要城市建造物流分倉。而隨著物流中心的建設(shè)，京東自有配送的范圍也要擴大。劉強東的目標(biāo)是，從目前覆蓋的24個城市擴大到2010年底的50個城市。
    誠然，要達(dá)到這一目標(biāo)，短期之內(nèi)需要財務(wù)上的“大手筆”。但劉強東認(rèn)為，一旦規(guī)模增加到一定程度，自建庫房投資就會變成降低成本的手段。首先，規(guī)模足夠大時，京東就在當(dāng)?shù)卦O(shè)立大家電專用倉庫，省去了長途運輸所造成的破損成本，同時提高了運營效率和客戶滿意度。其次，諸如華東等市場的規(guī)模將會增長很快，因此在上海投資興建了自動化倉儲系統(tǒng)—這個系統(tǒng)把訂單產(chǎn)品放在輸送帶上傳送到預(yù)定配送端，不僅減少了人工出錯，也提高了商品入庫到出庫的訂單生產(chǎn)效率。有了這種自動化倉儲系統(tǒng)，姜海東不用再為銷售旺季找不到合適的庫房和配送人員，而淡季又無法安置這些人而發(fā)愁了。第三，由于大部分商品都是**，因此從供應(yīng)鏈的角度來看，商品快速處理、快速送達(dá)，不僅能提高庫存周轉(zhuǎn)率，還能迅速回籠資金。
    對于用戶退、換貨的處理，劉強東早年想得比較簡單。他曾向負(fù)責(zé)呼叫中心客戶服務(wù)的副總裁授權(quán)4萬元額度，在4萬元以內(nèi)不需要任何批準(zhǔn)，可以自主決定產(chǎn)品的退、換、修，甚至是廢棄。然而實際效果卻不好，除了廠商不配合之外，還在于當(dāng)事人不太敢使用授權(quán)。另外，呼叫中心的服務(wù)主要是靠一線員工來做，而授權(quán)卻集中在高層，這種模式也不利于及時解決問題。
    目前，隨著新呼叫中心投入運營，京東已經(jīng)開始將授權(quán)的重心調(diào)整至一線客服人員。然而劉強東卻有著另一種擔(dān)心：“即使現(xiàn)在這150位客服人員被訓(xùn)練好，能很好地使用授權(quán)并保證用戶滿意度，但京東的規(guī)模還在不停地**，另外200名新客服馬上就要加入。這些人在剛開始上崗時還可能會出問題，還會為京東品牌抹黑。怎么辦呢？”要解決這一問題，劉強東只能把希望寄托在第三方培訓(xùn)機構(gòu)的身上。
    誰來質(zhì)疑劉強東？
    京東的新員工占大多數(shù)。在目前的2000多名員工中，具有5年以上京東工齡的只有13人。如何讓新人快速融入團隊，如何讓團隊有效運作，也是劉強東不得不思考的問題。劉強東發(fā)現(xiàn)，盡管他對下面的授權(quán)一直在加大，但很多員工就是不敢或者不善于使用授權(quán)。
    劉強東很困惑。在他看來，下屬沒有必要畏懼他，“他們也不是離開京東找不到工作的人。”當(dāng)聽到屬下形容他的話為“圣旨”時，他喃喃自語道：“圣旨對我來說，真不是件好事�！辈贿^，創(chuàng)業(yè)時期的劉強東更多地表現(xiàn)了一票否決的領(lǐng)導(dǎo)力，他在董事會上多次否定投資者的意見，也給下屬展現(xiàn)了其強勢的一面。在劉強東看來，決斷力是**必須具備的能力，然而在決斷的同時，他也不希望什么事情都一言堂，害怕因此失去團隊活力。不過理想與現(xiàn)實卻有一段差距，他的屬下更多地還是呈現(xiàn)了執(zhí)行力的一面。比如，他把大家電采購部門合并到王笑松的數(shù)碼通信采購部并讓王統(tǒng)管后，王笑松連合并的理由都不過問就堅決執(zhí)行了�！拔矣X得我們要做一個執(zhí)行力非常強的管理者，把信帶給加西亞，沒有任何借口�！蓖跣λ烧f這話時，更像一名沖鋒陷陣的戰(zhàn)士。
    京東所遇到的諸多問題，其根源不外乎增長太快，而相應(yīng)的人力資源、內(nèi)部管理和對外溝通、培訓(xùn)的資源和能力卻相對不足。作為京東今后發(fā)展的主旋律，快速增長還將持續(xù)相當(dāng)一段時期。如何平(博客)衡資源、能力與快速增長的關(guān)系，以獲得更大的規(guī)模，這將成為劉強東不得不面對的挑戰(zhàn)。有人提出，京東應(yīng)集中自己的優(yōu)勢資源做擅長的事情，在擅長的領(lǐng)域做到足夠有實力后，再拓展其他領(lǐng)域；而另一種聲音則認(rèn)為，京東應(yīng)在某類領(lǐng)域做到一定規(guī)模后，就快速到其他領(lǐng)域跑馬圈地，此外，京東應(yīng)把電子商務(wù)平臺資源做到足夠冗余，把用不掉的部分向第三方開放……
    面對前有淘寶威脅，后有競爭對手追趕—包括國美、蘇寧也信誓旦旦要向網(wǎng)上平臺發(fā)力的強大壓力，劉強東究竟該何去何從？ 
        責(zé)任編輯：小季     4077222.com    2010-5-11 10:54:23

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