七問目標管理(二)

添加日期：2010年5月15日 閱讀：870

    第四問：有目標就能做好工作？ 

    目標管理具有控制導(dǎo)向、授權(quán)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，目標會引導(dǎo)員工自動自發(fā)的行為，讓他們?yōu)榻Y(jié)果負責、為目標負責，從而可以減少管理者的壓力，讓管理者集中精力做更有價值的事情。 

    但有了目標就一定能做好工作，有了目標就一定會有好結(jié)果嗎？ 

    如果其他的都不改變，有了目標沒有理由一定導(dǎo)致好結(jié)果。如果管理者的管理習慣只關(guān)注結(jié)果，而沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)的檢查、指導(dǎo)和調(diào)整的過程管理、精細化管理，設(shè)立目標也就僅僅成了考核打分的依據(jù)，對完成工作、改進工作沒有任何幫助。 

    目標管理的價值在于制定目標時的分析和實現(xiàn)目標過程中的跟蹤、檢查、調(diào)整，因此目標管理的背后需要更多的管理系統(tǒng)來支撐，單純設(shè)立目標、執(zhí)行目標管理無疑于形似而神不似。 

    這或許就是同一種目標管理在不同企業(yè)發(fā)揮的作用不一的根本原因。 

    解決之道： 

    實施目標管理的同時，需要公司整體的管理系統(tǒng)做相應(yīng)的變革，由粗放而精細，由關(guān)注結(jié)果而關(guān)注過程。因此，除了目標管理之外同時要配套相應(yīng)的管理制度，并堅持做下去。例如目標卡制定后需要配套行動計劃，配套目標制定的相關(guān)記錄，配套目標完成過程中的檢查記錄等。 

    第五問：目標是戰(zhàn)略目標、工作重點還是職責？ 

    目標的來源有三處：KPI、當期工作重點和崗位職責。但是，怎么能保證找到的目標一定是有價值的，能夠體現(xiàn)崗位的80%主要工作，并且考核點是合理的呢？ 

    根據(jù)我的觀察，大多數(shù)直線經(jīng)理在實際操作的時候，往往是這樣的流程：首先會考慮，這個崗位應(yīng)該從哪些方面考核呢？列出1、2、3來，然后再找指標；其次，看公司目標或部門目標落實到崗位的時候應(yīng)該轉(zhuǎn)換成什么指標，有沒有當期重點工作等等；如果實在都沒有，那就要從崗位職責里提煉，應(yīng)該做好這些事，每一種都做到什么程度。這樣的流程能保證目標是有價值的嗎？目標究竟應(yīng)該來源于KPI、工作重點還是崗位職責？ 

    解決之道： 

    目標是需要成體系的，需要從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解和轉(zhuǎn)換，*后形成各崗位需要保障的重點。在這個過程當中，是KPI、工作重點還是崗位職責不是應(yīng)當關(guān)心的問題，真正應(yīng)當關(guān)心的是企業(yè)的總目標在落實的過程中需要實現(xiàn)哪些分目標，需要哪些措施保障，需要控制哪些關(guān)鍵控制點，其他所有的都是圍繞實現(xiàn)企業(yè)總目標來做的工作。不論是KPI、工作重點還是崗位職責，如果與企業(yè)總目標方向不符，都應(yīng)當調(diào)整和改變。這樣才能形成有效的目標體系，才能真正通過考核引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展和成功。 

    所以，我們真正需要關(guān)注的不是目標來源于KPI、工作重點還是崗位職責。目標必需從頭開始，從公司戰(zhàn)略開始，形成一個完整的體系，才能有效。而引導(dǎo)各部門逐級分解目標，討論實現(xiàn)目標的措施，找出關(guān)鍵點，才是HR們重點應(yīng)該做的事情。至于如何從某個崗位的職責里挑出核心職責進行考核，如何把重點工作轉(zhuǎn)換成目標，那只是就事論事，是手段和技巧，不是根本。 

   第六問：目標有激勵性嗎？ 

    一般的，目標應(yīng)當有激勵性，因此絕大多數(shù)目標應(yīng)當有超越的標準，以激勵和引導(dǎo)員工發(fā)揮潛力，突破常規(guī)，實現(xiàn)更好的績效。 

    但是，各位直線經(jīng)理在設(shè)定績優(yōu)標準的時候，對績優(yōu)標準的理解卻往往各不相同。是超過目標20%給加分呢，還是超過目標1%就給加分？這一標準的不統(tǒng)一，會帶來新的不公平，也使目標的激勵作用得不到體現(xiàn)： 

    有的經(jīng)理人會把達到公司的要求作為績優(yōu)標準，有的經(jīng)理人把稍微比公司的要求好一點作為績優(yōu)標準，有的經(jīng)理人單純把工作完成時間作為績優(yōu)標準，也有的經(jīng)理人把績優(yōu)標準定的難上加難等等。 

    怎樣才能讓目標有激勵性呢？如何保持績優(yōu)標準的公平與合理？ 

    解決之道： 

    首先，完全量化、統(tǒng)一的績優(yōu)標準規(guī)范是不存在的，而且統(tǒng)一用超越目標20%還是30%作為標準也不合理。 

    第*，績優(yōu)標準應(yīng)當是為公司創(chuàng)造了額外價值的，所謂額外價值就是正常的工作標準下不肯能創(chuàng)造的價值，是通過員工的額外努力、創(chuàng)新和優(yōu)異表現(xiàn)創(chuàng)造的。 

    第二，績優(yōu)標準應(yīng)當是充分發(fā)揮員工潛能，超越日常表現(xiàn)的，這里并非指單一員工自身超越日常表現(xiàn)，而是針對部門內(nèi)員工或同類員工的平均水平而言。 

    除此之外，HR還應(yīng)當組織各部門進行討論和細化，例如價值是單純指經(jīng)濟價值還是包括管理創(chuàng)新，是指當前可見的還是潛在價值也包括在內(nèi)等等。討論的內(nèi)容也許未必全面和完全合理，但通過討論可以促使各直線經(jīng)理達成共識，保證績優(yōu)標準設(shè)立的公平、合理和有激勵性。 

    第七問：目標管理是剛性考核？ 

    一直有一種觀點，目標管理是剛性考核，是硬指標，與模糊的軟性的評價格格不入。 

    但是，目標管理應(yīng)當是完全的剛性考核嗎？ 

    當企業(yè)不具備剛性考核的管理基礎(chǔ)和管理文化的時候，該如何處理？或者剛性考核成本太高的時候，又該如何處理呢？對員工的成長和發(fā)展，僅僅通過目標管理能考核出來嗎？ 

    例如，上個月沒有做好的事情，應(yīng)當制定改進措施，重要的還應(yīng)該納入下月目標。銷售人員拜訪客戶成功率低，我們把提高拜訪成功率作為目標就夠了嗎？有很多背后的東西才是更重要的，比方說與客戶交流的技巧。只有這些背后的東西（員工的能力和素質(zhì)）提高了，拜訪成功率才有可能提高。但是這些背后的東西，真的能只用一個拜訪成功率就能考核嗎？此外，員工的素質(zhì)能力提升通常是一個長期的過程，在這個過程中，如何體現(xiàn)員工的進步和發(fā)展？如果在能力提升過程中只考核結(jié)果，員工的努力又如何得到體現(xiàn)和激勵呢？ 

    解決之道： 

    目標管理不僅僅是剛性考核，也可以適當加入軟性內(nèi)容，例如員工的發(fā)展和能力的提升。這些軟性的考核內(nèi)容可以與日常的考核分別進行，例如日常考核按月為周期，而軟性考核可以按季度為周期；日常考核應(yīng)用于工資和獎金，軟性考核則應(yīng)用于員工晉升與職業(yè)發(fā)展等等�？己塑浻步Y(jié)合，才能在實現(xiàn)公司目標的同時有效激勵員工。而單純剛性考核業(yè)績，則不免讓員工感覺不近人情，使得目標的激勵性不足，與目標管理的本意不符。 

        責任編輯：小徐     4077222.com    2010-5-15 12:04:24

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