盧文兵：“小肥羊”六大成功密碼（二）

添加日期：2010年5月17日 閱讀：792

    盧文兵對《小康•財(cái)智》記者說：“從蒙牛轉(zhuǎn)到小肥羊工作，我是看準(zhǔn)了小肥羊的成長性，也是認(rèn)可董事長的為人。首先，火鍋這種餐飲和其他中餐不同，可復(fù)制性強(qiáng)，每個(gè)顧客都是廚師，做成品牌連鎖有**的優(yōu)勢。其次，張總的眼光與心胸可敬可佩，他主張做品牌企業(yè)就要‘有舍有得，財(cái)散財(cái)來’的觀念和其他的理念我都很認(rèn)同。而且他對人才很重視，杜絕把小肥羊做成家族式企業(yè)，讓我有發(fā)展空間。此外，我還很愛吃羊肉，每頓都離不開羊肉，這也是我加盟小肥羊的一個(gè)原因吧�！�
    很多人認(rèn)為，張鋼之所以選中盧文兵擔(dān)任小肥羊總裁，主要就是看中了他能帶領(lǐng)小肥羊上市。但盧文兵認(rèn)為：上市只是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的方式而不是目標(biāo)，我們的目標(biāo)是將小肥羊做大做強(qiáng)。
    成功密碼二：上市
    雖然盧文兵一再對《小康•財(cái)智》的記者強(qiáng)調(diào)：上市不是目的，只是一個(gè)階段性目標(biāo)，但他也認(rèn)為，圍繞上市所做的工作的確是提升企業(yè)管理水平的一種手段。
    出身財(cái)經(jīng)專業(yè)的盧文兵來到小肥羊后首先加大對財(cái)務(wù)工作的規(guī)范，提高財(cái)務(wù)管理的信息化水平，這對當(dāng)時(shí)還處于手工記賬的小肥羊來說可謂是一大改革。其次，逐步建立全局觀念。小肥羊當(dāng)時(shí)的情況是：各地分部先成立，總部后成立，如上海分部成立于2000年，深圳和北京分部成立于2001年，而在包頭的總部于2004年才成立，這必然讓各地的分部經(jīng)理難于形成“統(tǒng)一”的概念。盧文兵來了以后，迅速樹立了“總部概念”，強(qiáng)調(diào)“全國一盤棋，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一調(diào)度”的原則。加強(qiáng)對直營店的管理、對加盟店的梳理，為上市做準(zhǔn)備，同時(shí)在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品精細(xì)化、連鎖規(guī)范化、溝通信息化、戰(zhàn)略國際化等多層面展開工作，仿若秦始皇統(tǒng)一中國一樣，將分散各地的分部管理納入總部手中。
    看似強(qiáng)硬的手段，但在盧文兵手中卻并沒有“鐵血”的一面。據(jù)品牌中心總監(jiān)李麗嬋介紹，2005年，盧文兵遇到的阻力不少，每天都不停地找人談話，一談就是一個(gè)小時(shí)以上。盧文兵自己也說：“我灌輸思想會(huì)通過各種方式，一次不行兩次，直接的不行就迂回。制度定了，不一定讓你馬上接受，可以先學(xué)習(xí)理解，允許有過程，但是*終還是要服從�！�
    來到小肥羊后，盧文兵還有一個(gè)比較得意的事，那就是平穩(wěn)過渡領(lǐng)導(dǎo)班子。他說：“中層我基本上都挑完，高管至少一半以上都調(diào)整了。我的動(dòng)作很大，但很穩(wěn)。我有個(gè)過程，先動(dòng)哪些人，后動(dòng)哪些人。后來還公開招聘了一些人，真正的公開與公平，誰有本事誰來，別人也就沒什么不服氣的�！�
    把內(nèi)部管理梳理順了，盧文兵開始抓上市，但風(fēng)波再起。2007年8月6日，因涉嫌受賄，有27人被捕，與小肥羊火鍋有關(guān)聯(lián)的包括從業(yè)人員和供應(yīng)商共5人，被香港廉政公署拘捕。小肥羊能否上市成為一大疑點(diǎn)。后經(jīng)調(diào)查，受賄案件完全屬于個(gè)人行為，與小肥羊公司無關(guān)。在5人中，有兩名為直接涉案人員，其余人員經(jīng)過香港廉政公署調(diào)查與受賄案件無關(guān)。
    但盧文兵還是說：“雖然只是拿了經(jīng)銷商的一塊手表，但我們確實(shí)錯(cuò)了，這是事實(shí)。我們已經(jīng)對相關(guān)員工進(jìn)行了處罰。”
    盧文兵的手下評價(jià)說：盧總的管理方式就是剛性與柔性相結(jié)合、管理人性化與制度化相結(jié)合。
        責(zé)任編輯：小季     4077222.com    2010-5-17 16:58:29

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