某電力公司管理咨詢項(xiàng)目

添加日期：2010年5月18日 閱讀：747

      客戶背景：  
      客戶是一家具有悠久歷史的發(fā)電企業(yè)，擁有包括中國(guó)*早的發(fā)電企業(yè)在內(nèi)的 21 家發(fā)電廠及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大型國(guó)有上市公司， 2003 年公司上市以來(lái)發(fā)展十分迅速，短短的 5 年企業(yè)規(guī)模就由原來(lái)的四個(gè)電廠發(fā)展到現(xiàn)在的 21 個(gè)下屬公司，業(yè)務(wù)也由區(qū)域經(jīng)營(yíng)開(kāi)始向國(guó)際發(fā)展。但公司總部管理提升的速度卻遠(yuǎn)不及業(yè)務(wù)發(fā)展的速度，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第*、公司現(xiàn)有的戰(zhàn)略目標(biāo)基本是明確的，但戰(zhàn)略的體系性不夠，戰(zhàn)略管理和計(jì)劃管理同屬一個(gè)部門，戰(zhàn)略管理的人員沒(méi)有專注于戰(zhàn)略管理，而是在處理一些日常事務(wù)；第二、缺乏明確和規(guī)范的流程文件，員工靠經(jīng)驗(yàn)化工作；第三、目前公司在組織結(jié)構(gòu)上有著極強(qiáng)的集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)向，沒(méi)有根據(jù)自己公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。我們?cè)谠摴�司的“十一五”�?guī)劃中了解到，該公司將在 2010 年底實(shí)現(xiàn)裝機(jī)容量翻番的目標(biāo)，而根據(jù)目前公司的資料顯示，實(shí)現(xiàn)難度較大。我們認(rèn)為該公司如果還想達(dá)到既定目標(biāo)，必須要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理的力度、加強(qiáng)流程控制、合理調(diào)整與公司發(fā)展匹配的組織架構(gòu)。 

      關(guān)鍵要解決的問(wèn)題： 
      1 、隨著外界環(huán)境變化和企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)有的流程體系和組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求，我們需要幫助企業(yè)完成經(jīng)驗(yàn)型管理向制度化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型； 
      2 、隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，目前 “ 總廠式 ” 管理模式開(kāi)始面臨挑戰(zhàn)，我們需要幫助企業(yè)完成從 “ 抓過(guò)程、抓全面 ” 向 “ 抓結(jié)果、抓重點(diǎn) ” 轉(zhuǎn)型； 
      3 、現(xiàn)有的文化和人力資源建設(shè)已經(jīng)難以為公司戰(zhàn)略提供有力支撐，我們需要幫助企業(yè)完成封閉型、保守型向開(kāi)放型、靈活型企業(yè)轉(zhuǎn)型。 

      解決方案： 
      我們對(duì)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略管理進(jìn)行了調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略制定要在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，但在具體的戰(zhàn)略制定、實(shí)施監(jiān)控過(guò)程中，是受行業(yè)環(huán)境和自身狀況制約的。公司本身在戰(zhàn)略環(huán)境的分析做得不夠，另外，一些重大投資和戰(zhàn)略活動(dòng)方面為戰(zhàn)略的支撐不夠。我們組織公司的高層管理人員和各職能部門的負(fù)責(zé)人召開(kāi)了一次戰(zhàn)略研討會(huì)，讓大家從新認(rèn)識(shí)公司戰(zhàn)略存在的問(wèn)題，并給與指導(dǎo)，在原有的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上重新梳理和合理深化，把戰(zhàn)略落到實(shí)處，更加明確了公司的戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)組合。 
      公司現(xiàn)有的文件大部分都是文字說(shuō)明，對(duì)工作的指導(dǎo)性不大，僅有的 9 個(gè)流程都是隨機(jī)性的，沒(méi)有任何規(guī)律。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，員工工作量和工作復(fù)雜程度均大大增加，原有不規(guī)范的、隨意的、經(jīng)驗(yàn)化工作方式已經(jīng)難以適應(yīng)現(xiàn)在的工作，有很多員工反映現(xiàn)在的工作忙不過(guò)來(lái)，真需要好好的梳理一下。還有更嚴(yán)重的是授權(quán)體系不清晰，使問(wèn)題被層層傳遞，大小問(wèn)題都要高層進(jìn)行決策，不僅使高層忙于日常工作，而且容易延誤解決問(wèn)題的*佳時(shí)機(jī)。我們經(jīng)過(guò)三輪的培訓(xùn)和溝通訪談，為公司設(shè)計(jì)出了一套公司管理流程體系，梳理了公司總部及下屬單位的關(guān)系，并且在流程梳理得過(guò)程中將公司的責(zé)權(quán)進(jìn)行了重新分配，理順了管理關(guān)系，明確了各層的負(fù)責(zé)范圍，使大家明確在每一項(xiàng)工作中的責(zé)任和義務(wù)。 
      公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置上很強(qiáng)的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，在訪談中大家也多次談到，現(xiàn)在的部門如何和集團(tuán)對(duì)接的問(wèn)題。但作為一家公眾上市公司，應(yīng)該建立有利于企業(yè)運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)，而不能一味的照搬上級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，這必將導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理，并帶來(lái)管理上的不合理。我們?cè)诤凸�司的領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了多次溝通的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了一套符合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)且遵循現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的組織架構(gòu)，并明確各部門各崗位的工作內(nèi)容，舉行了多次全員培訓(xùn)，對(duì)員工進(jìn)行時(shí)時(shí)輔導(dǎo)，保證公司各部門員工的對(duì)方案的消化。 
      此外，針對(duì)公司方案的落地和企業(yè)發(fā)展，從人力資源、運(yùn)營(yíng)管理及資產(chǎn)管理等角度出發(fā)，給與客戶一些指導(dǎo)意見(jiàn)。


        責(zé)任編輯：小徐     4077222.com    2010-5-18 14:49:33

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