打造高績效普藥營銷體系

添加日期：2011年11月11日 閱讀：794

    打造高績效普藥營銷體系面對新農合,社區(qū)醫(yī)療,招標采購,基本醫(yī)保等國家醫(yī)療政策的步伐加快,普藥競爭*終拼的是成本。渠道管理,終端掠奪,公共資源爭奪,銷售團隊建設是決勝的關鍵要素,成本;規(guī)模;質量和質量標準是決勝的前提。隨著全民醫(yī)保的推進,普藥將是中國百姓的用藥主體。所以企業(yè)要嚴控成本,將有限的銷售資源集中到可控的,投入產出大的局部市場,以盡快的壯大自己。 
    1. 普藥的客戶戰(zhàn)略 
    客戶戰(zhàn)略是普藥的核心戰(zhàn)略,20/80的法則在客戶戰(zhàn)略中必須合理運用,一方面可以*大限度的服務客戶,另一方面可以更加有效的使用有限的銷售資源。對現有渠道客戶終端客戶按相應的標準進行梳理,確定出目前的20/80.客戶,采用優(yōu)先服務,增加授信等方式對其重點管理,以利用現有的客戶資源增加產出。同時,關注市場,尋求更多的合適客戶,掠奪市場資源,增加市場份額。 
    普藥營銷有三種模式:一是自建終端隊伍;二是招商,利用代理商做終端;三是渠道驅動,利用經銷商實現藥品銷售。用那一種模式,沒有定數,這和企業(yè)的產品,習慣的營銷手段,市場的掌控力度,銷售資源等有關。目前自建終端隊伍的企業(yè)在產品上都較為有優(yōu)勢,如葵花藥業(yè),憑借優(yōu)勢產品組合,持續(xù)不斷的突出新產品拉動市場。但更多的企業(yè)在終端市場鎩羽而歸,付出大量的成本浪費大量銷售資源不說,更主要的是拖累了企業(yè),影響了企業(yè)的發(fā)展。利用代理商或經銷商做終端,企業(yè)處于被動地位,不能很好的有效的掌控終端市場。 
    無論用那種模式,我們都要遵循渠道終端金字塔法則,尋找重點終端和渠道,服務與重點終端和渠道。
    客戶的選擇非常重要。很多企業(yè)一級經銷商數量偏多,平均經銷商銷售規(guī)模不理想,平均經銷商銷售規(guī)模小相對容易導致市場秩序管理難度變大,市場價格體系混亂程度及竄貨發(fā)生率增加,客觀影響到渠道成員積極性.沒有明確的經銷商類別規(guī)劃:對渠道成員中純銷主導型商業(yè)客戶和調撥主導型商業(yè)客戶各自所占比例及相對覆蓋區(qū)域沒有很清晰的布局.易導致各區(qū)域人員為了更快速完成任務更多傾向性與調撥主導型商業(yè)客戶建立更密切業(yè)務往來而忽視與對終端純銷關聯度更大的純銷客戶的合作.*終會導致對轄區(qū)終端的把控能力降低,渠道內部沖突增加.對于各省份經銷商數量沒有合理控制:各區(qū)域經銷商數量控制更多來自于轄區(qū)負責人而缺乏來自年度規(guī)劃中的要求.所有一級經銷商均有權利經營所有企業(yè)產品,這對于重點產品渠道管理和發(fā)展中產品市場拓展同時進行時布置合適數量經銷商存在矛盾.  
    經銷商類型: 
    混合型:既負責向下游商業(yè)的銷售,也負責控制一定區(qū)域的終端,進行純銷 
    調撥型:類似配送中心,主要完成向下游商業(yè)的配送 
    純銷型:完成對終端的直接銷售 
    滲透型:以滲透康普制藥終端推廣隊伍無法深入的縣級市和農村市場為主   
    普藥的銷售目標是基本醫(yī)療市場,農村第三終端,自費門診和藥店。這些市場,需求價位較低,客戶群體分散而縱深,終端貢獻度較小,數據管理難度大,產品利潤所能承擔的管理半徑有限。目前,渠道驅動是普藥營銷的有效辦法,這可以彌補中小企業(yè)銷售資源不足的問題,渠道不易過長,1,2級就足夠了。 
    舉例:    2. 普藥銷售團隊 
    銷售隊伍專業(yè)化是實行普藥營銷策略的關鍵。專業(yè)化是指在人員招聘、管理等方面,堅持選擇優(yōu)秀的高素質專業(yè)人才,并定期進行各方面技能的培訓,以便更好的服務大眾,為客戶提供優(yōu)質服務,同時,要進行合理的管理,合理的授權,合理的配置。不為客戶服務的人員盡量精簡。建立專業(yè)化營銷隊伍和營銷管理隊伍,形成權責匹配、管控有力、靈活高效的專業(yè)化運營體制。,建立一個從上到下的專業(yè)化營銷隊伍、管理系統(tǒng)、運營體制建立起來,同時通過一系列的營銷策劃,為企業(yè)全年普藥營銷工作奠定基礎。 
    很多企業(yè)都在強調營銷需要專業(yè)化,營銷需要由業(yè)務員時代轉化到團隊營銷時代。但是到了今天,很多企業(yè)似乎還是沒有真正理解營銷隊伍專業(yè)化建設,也沒有找到營銷隊伍專業(yè)化建設的方法。這里,我的建議是:
    (1)提倡營銷人員集中工作的關鍵,就是要解決專長協(xié)作的問題,提高營銷隊伍的能力。大部分企業(yè)的營銷隊伍管理是松散型的,我提倡緊密型,一起工作,一起分享。如果每一天營銷人員都能有機會在市場上集中,并分享一天市場的信息和變化、顧客變化和問題、好的做法或教訓,那么這個隊伍就有了專業(yè)分享的機會和條件。而一個松散型的銷售隊伍,是無法做專業(yè)化培養(yǎng)的。
    (2)鼓勵具有業(yè)務專長的員工,像服務**一樣在營銷隊伍中發(fā)揮更大的作用。營銷人員能夠以自己的專長服務顧客,是專業(yè)化成長的一個根本,而如何使具有專長的營銷人員來服務整個營銷隊伍,則是提高營銷隊伍專業(yè)化能力的關鍵點。 
    (3)通過傳幫帶,強化培訓,強化管理,快速加強銷售隊伍的能力和素質,信心,能力,態(tài)度,愿望是銷售隊伍實現真正專業(yè)化的根本。要讓銷售人員在能力上,收益上,技能上都有所提高,這樣才能充分發(fā)揮銷售人員的積極性和主動性,從而完成銷售目標并超越銷售目標。 
    我們要明確一點的是,企業(yè)的大部分利潤來自于非目標終端的渠道自然流量,做大銷售量就要做好分銷,如果企業(yè)戴的銷售主要來自終端銷售隊伍,會浪費很大的銷售成本,做好終端的目的不是做大終端隊伍的銷量,而是掌控終端市場,給分銷渠道正常流通的機會,這一點一定要明確。 
    企業(yè)的客戶結構偏差將導致銷售組織結構偏差,銷售組織結構偏差將導致銷售隊伍配置偏差,連鎖反映將浪費銷售資源,降低銷售效能,而所有這些都將體現在那張財務報表上。
    3. 渠道管理 
    客戶戰(zhàn)略,銷售隊伍建設完成后,下一步就是對渠道進行管理。這要求企業(yè)制定渠道商政策和對商務隊伍進行績效評估,商務隊伍和終端隊伍的管理模式和考核模式是不同的。商業(yè)政策是為了有效的激勵商業(yè)客戶,績效考核是為了激發(fā)商務隊伍的積極性。 
    商業(yè)政策的原則: 
    一、 產品策略,核心產品和老年病,多發(fā)病的常用藥進行組合,制定打包政策。 
    二、 價格策略,結合現有的醫(yī)療政策,充分利用好物價,招標政策和經銷商的心理。 
    三、 在穩(wěn)定的年度政策之下,做好階段性的臨時政策:一級渠道以壓貨為主要目的,二級渠道以拉空一級庫存為主要目的,終端的拓展,維護是為了保證渠道商和市場的信心。 
    對經銷商怎樣進行管理?經銷商管得好有五個表現:進的多,賣得好,庫存好,價不亂,不串貨。  要想進的多,就要給經銷商合理的有吸引力的政策和服務,但前提是不能給經銷商串貨亂價的機會。要想賣得好就要管理好客戶的銷售進度,督促經銷商依照計劃銷售進度進行出貨,同時要充分發(fā)揮終端隊伍的作用和調動二級分銷商的積極性,而且要管理好經銷商的利潤,及時進行一二級渠道商的利潤盤點,每一戶經銷商都要有及時更新的規(guī)范的文件,并督促渠道共同制定。要想庫存好,就要進行動態(tài)客戶庫存管理,實行庫存周報制度,大庫存黑名單制度,及時分銷活動的制定,并納入考核體系。 
    要做到價不亂和不串貨,需要企業(yè)做很多工作。適度的串貨對企業(yè)拓展市場是有幫助的,如空白市場或銷售不利的市場的串貨。同時熱銷產品的串貨是必然的。
    處理方法: 
    一. 公司內部制定嚴格的串貨管理制度,防止實現人員的串貨,并使銷售人員主的監(jiān)管渠道。 
    二. *小限度的控制影響,*大限度的回復信心。 
    三. 代理制對增值稅發(fā)票的需求是倒票的根源,倒票產生利潤,利潤產生價差。 
    四. 產品流向失控是推動力量。 
    總之,發(fā)生串貨亂價治理公司內部人員即可,當然,對惡意串貨亂價的渠道商,也決不姑息。企業(yè)要利用好價格杠桿和渠道驅動,很好的管理企業(yè)的利潤,有效的客戶管理就是有效的對客戶的利潤進行管理。 
    普藥銷售一定要做好產品規(guī)劃,在老年病,常見病,多發(fā)病和快速發(fā)展的產品(如婦科,眼科)等中去尋找好的產品。 
    緊跟品牌企業(yè)的市場和終端拓展步伐,實行粘粘跟策略,那里有品牌企業(yè)的產品我們就賣到哪里,品牌企業(yè)的市場策略怎樣制定,我們就稍作合理的修改緊緊跟上。 
    4. 招標管理 
    招標,我個人認為純粹是政府弄出的又一個腐敗的噱頭或由頭,不盡對流通渠道沒有產生規(guī)范作用,也沒有對企業(yè)的銷售和醫(yī)院采購進行規(guī)范,反而造成了企業(yè)銷售成本直線上升,醫(yī)藥正常的流通秩序被打破,各地招標機構相互抄襲,參考,導致藥品招標價格一輪更比一輪低,而企業(yè)為了管控市場,制定了統(tǒng)一的價格體系,而招標造成了各地的價格不同,為渠道商串貨亂價提供了可能。招標鎖定了配送權,導致企業(yè)無法通過一兩家授權配送企業(yè)進行全省配送,如果企業(yè)發(fā)展其他公司進行覆蓋時,授權企業(yè)會強行加價。同時,商業(yè)客戶和應標單位關系復雜,令企業(yè)無法調整經銷商。
    但目前我國情況看,招標又不得不面對怎樣進行招標管理工作呢?這就要根據實際情況進行分析,總的說來有限價,報價,競價,議價四個關口。 
    限價是企業(yè)和政府的博弈。掛網使企業(yè)工作中心前移,在限價出臺前,就必須開展工作,以減少修復價格的次數,降低難度。同時,要想辦法抹去某地不滿意的中標記錄。另外,組織報價分析會,各地都對原研藥,政府單獨定價藥,專利藥,優(yōu)質優(yōu)價中成藥有照顧。企業(yè)組織材料要言簡意賅,選好關鍵詞舉證引典可考證即可。  報價是企業(yè)間的競爭。企業(yè)要讀懂招標平臺發(fā)布的規(guī)則,找出與其他地區(qū)不同之處,利于企業(yè)把握機會。招標從報價到應標有3個月時間。招標負責人要有異地投標的經驗,為企業(yè)利用好這3個月。招標負責人要想辦法了解競品在各地的投標的情況,銷售情況,特別是投標人的經營特征,分析其投標底線。了解自己品種的獨特優(yōu)勢,在投標時突出重點,以區(qū)分其他品種。報價依靠膽量和機會的把握,不是底就是好。 
    競價。企業(yè)和招標方對話說理。這時要緊盯**,避免蓋棺定論。 
    議價。個別品種價格復議。企業(yè)向**和政府解釋和申訴。但這存在風險,可能導致更低的價格。 
    值得注意的是,設計政策,執(zhí)行篩選還是衛(wèi)生部門的事,有些問題在招標前應該就解決。 
    各地的招標方式,評價標準,配送方式等都在快速的變化。企業(yè)要有負責行業(yè)研究的專業(yè)人員進行研究,避免失去方向,陷入困惑。建立完善的招標內控體系,招標是企業(yè)內功的較量,可以令企業(yè)把握方向,防止失誤。 
    建立內控體系,固定招標工作流程,分配好部門責任,有獎有懲,招標后的自我評價,總結。  
    5.不要相信鋪貨率  鋪貨率和銷量不是正比例關系,當達到一定程度后,鋪貨率的邊際效應會減至為零,為負。
        責任編輯：張言    www.4077222.com    2011-11-11 11:11:02

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