創(chuàng)新需要什么樣的管理

添加日期：2010年5月19日 閱讀：678

     我們整天談創(chuàng)新，但鮮見多少實際行動，我們的管理也往往不利于促成創(chuàng)新。我想這個問題的癥結(jié)在于所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力”以及它所鼓吹的戰(zhàn)略和架構(gòu)。或許現(xiàn)在是回到踏踏實實管理的時候了，是需要我們重新思考和審視管理的時候了。 
　　過于泛濫的“領(lǐng)導(dǎo)力” 
　　管理文獻的一個弊病是夸張，萬事都加以夸張。其中，“領(lǐng)導(dǎo)力”的重要性更是被夸張到無以復(fù)加的地步（另兩個遭此不幸的話題是“變革”和“全球化”）。我們對領(lǐng)導(dǎo)力的渴望，不啻于在荒郊野外迷路的孩子，堅信只要偉大的英雄來到，所有難題都將奇跡般地得到解決。而每每令我們失望的，恰恰是因為我們抱有這些不切實際的愿望。 
　　真正的**在意的是長久的基業(yè)；他們以身作則，帶動他人，共同奮斗。所以他們不會接受高得令人咂舌的薪酬，尤其是以短期業(yè)績?yōu)楹饬恐笜?biāo)的薪酬。從這點看，大上市公司的領(lǐng)導(dǎo)里面沒有多少人能稱為真正的**。 
　　那種把領(lǐng)導(dǎo)視為一種獨立的個人主義英雄的做派是不利于創(chuàng)新的。英雄式**必須提出偉大的戰(zhàn)略，以此吸引媒體和投資界的注意力，從而拉高股價。因此，我們看到的那些戰(zhàn)略更像是戲劇中的情節(jié)：超大規(guī)模并購、全球擴張等等。然而很多大手筆的動作根本稱不上是戰(zhàn)略�！按蟆北旧聿⒎菓�(zhàn)略，“全球化”也不是什么高瞻遠矚。更糟糕的是，這些大手筆的動作與創(chuàng)新完全是南轅北轍。因為創(chuàng)新需要組織里上上下下所有人都認真、投入、持續(xù)地關(guān)注細節(jié)，亦即產(chǎn)品、服務(wù)、市場、原材料等具體細節(jié)。員工不僅僅是執(zhí)行者，他們還是戰(zhàn)略家。為什么這么說呢？因為一個絕好的創(chuàng)意可以改變一個公司，甚至一個行業(yè)，而很多創(chuàng)意往往來自普通員工。 
　　例如，皮爾金頓玻璃公司（Pilkington Glass）的一位工程師想出了一種新的浮法玻璃制造工藝。他獲得了高級管理層的支持，花了近10年的時間不懈地進行鉆研。這種新的工藝流程*終重塑了皮爾金頓公司，也重塑了整個行業(yè)。但是翻翻戰(zhàn)略課本，我們卻發(fā)現(xiàn)書本上說“生產(chǎn)流程不是戰(zhàn)略”。戰(zhàn)略是一盤棋，產(chǎn)品為棋子，市場為棋盤。人們認為，戰(zhàn)略是高高在上的，與等而下之的生產(chǎn)流程之類是不沾邊的。 
　　要創(chuàng)新，就要給予那些掌握具體知識的人工作上的自由。復(fù)雜的創(chuàng)新項目往往還需要高度靈活的團隊作業(yè)。但是英雄式的領(lǐng)導(dǎo)觀念強調(diào)的是集權(quán)，它把過多的光環(huán)和權(quán)力聚焦到一個人身上，從而不言而喻地剝奪了其他人的權(quán)力。約翰科特（John Kotter）曾經(jīng)跟蹤哈佛大學(xué)商學(xué)院74級115名學(xué)生的發(fā)展軌跡并寫了一本書，有人問他，這些人是否具有團隊精神，科特回答道：“我想這么說比較合適，他們想組建團隊，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造輝煌，而不是甘心做團隊的一個普通成員，接受別人的領(lǐng)導(dǎo)�！边@不是團隊精神！想帶領(lǐng)一個團隊——不得不帶領(lǐng)一個團隊，是團隊精神的對立面。 
　　以我的經(jīng)驗看來，創(chuàng)新型組織的**與英雄式**的做法大相徑庭：他們在激勵員工方面做了大量的工作，但毫不張揚。用我一個日本同事的話來說，他們是“幕后**”。他們致力于制度和流程的建設(shè)，以激勵員工，營造團隊精神，這些措施反過來也促進了創(chuàng)新，繼而推動了組織戰(zhàn)略的發(fā)展。 
　　很多年前，德魯克指出了經(jīng)理人和行政管理人員的區(qū)別：行政管理人員循規(guī)蹈矩，缺乏創(chuàng)意和魄力。*近，有人指出**和經(jīng)理人的區(qū)別，標(biāo)準(zhǔn)大致如此。如今，我們追捧的是“英雄”，與“僅僅是**”不一樣的英雄。在此，我建議我們回歸到“經(jīng)理人”，少一點浮夸的言辭，仔細看一下創(chuàng)新是如何發(fā)生的。 
　　何謂創(chuàng)新 
　　我們搞不清創(chuàng)新是什么，就像我們搞不清領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么。我們越是重視它，它就顯得越是平凡。我們越想得到它，它就越是遙不可及。 
　　或許根源在于我們對于變革的態(tài)度。說到變革，乃是管理學(xué)上的另一矯情詞語。我們喋喋不休地談?wù)撟兏铮瑓s絲毫沒有意識到根本沒有發(fā)生什么變革。過去30年，幾乎每場關(guān)于變革的演講，每篇關(guān)于變革的熱門文章，都在大談特談我們生活在一個巨大變革的年代，是這樣嗎？并非如此。 
　　我們周圍的大多數(shù)事物都與從前毫無二致。往四周看一下，你身邊的哪些東西發(fā)生了顯著的變化？衣服的性質(zhì)？家具？汽車？福特公司100年前就使用與現(xiàn)在相同的四輪內(nèi)燃技術(shù)。高速路上的標(biāo)志？飛機？彗星飛機自1952年就開始使用噴氣式技術(shù)。桌上的手提電腦？軟件可能經(jīng)常變，但硬件已經(jīng)數(shù)年未變了。手機？倒是經(jīng)常變化。 
　　事實上，無論何時，世界上總有事物在發(fā)生變化，我們這個時代發(fā)生變化的是信息科技。但我們只注意到了正在變化的東西，卻忽視了其他一成不變的東西�；蛘吒�確切地說，我們假裝認為其他事物也在發(fā)生變化。換言之，我們把改進混淆為創(chuàng)新。無論是奧利奧冰激凌，還是一種新的汽車外形，無不引得大家興奮異常，其實功能與以前無異，方式也與從前完全相同。還有，我們錯把時尚也當(dāng)做創(chuàng)新。  
      描繪了在行業(yè)發(fā)展過程中，產(chǎn)品設(shè)計所經(jīng)歷的幾個不同階段。眾所周知，經(jīng)過初期的設(shè)計爆發(fā)期，大多數(shù)行業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計沉淀為一種主流設(shè)計，例如，四輪內(nèi)燃發(fā)動機，或者藍色牛仔褲。此時，創(chuàng)新（或者應(yīng)該說發(fā)明）幾乎止步，或者行業(yè)的注意力轉(zhuǎn)移到如何改進流程，如何提高標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)效率上。隨后行業(yè)的改進越來越多，于是我們有了新的汽車外形，有了奧利奧冰激凌。

        責(zé)任編輯：小徐     4077222.com    2010-5-19 17:17:04

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