新任CEO面臨的七個意外（二）

添加日期：2010年5月22日 閱讀：621

    因此，CEO們在直接行使權(quán)力時，必須格外慎重，而且心中一定要裝著一個周全的行動計劃。行使權(quán)力的*有效方式往往都是間接的要一步步經(jīng)由前面提到的那些流程（如闡明戰(zhàn)略等等）展開。只要將這些流程與公司文化以及自己的領(lǐng)導(dǎo)風格結(jié)合在一道，CEO就能做出有效的決策，使之符合他所期望的公司發(fā)展目標。
    我們接觸的另一位新任CEO經(jīng)歷過慘痛的教訓(xùn)才認識到了這一點。在他就任CEO后不久有位下屬請他審批一項用以發(fā)布某新產(chǎn)品的營銷方案，這個方案凝聚了事業(yè)部一位主管及其團隊一年多的心血。他們已經(jīng)做了廣告策劃，準備好了促銷材料，精心制訂了銷售和分銷計劃，并且已經(jīng)將計劃各部分的實施職責落實到人。萬事俱備，就等著新任CEO批準了。在高管們看來，像這樣的審批程序，大多不過是走走過場罷了。
    誰知CEO另有所想。他覺著公司的廣告都是些陳詞老調(diào)，應(yīng)當立刻著手更新。而這很可能意味著要重新簽一家廣告代理商。在新的廣告計劃問世之前，他將營銷方案暫且捆在了一旁。他希望自己的這一決定能發(fā)出一個強有力的信號，示意下屬他打算在公司中推行一些變革，卻沒料想此舉在下屬看來還代表了其他幾個強勁的信號。
    新CEO決定將營銷方案暫時擱置的消息像野火一樣迅速傳播開來。很快，這位CEO的日程就被各種接見排滿——高管們紛紛拿著計劃來找他批準。有些人希望他能為新的資本支出開綠燈，有些人找他商議人事方面的決定，還有些人是為了一些尋常瑣事，尋常到諸如是不是要召開一次客戶會議這樣的事。顯然，高管們對自己是否能準確領(lǐng)會CEO的旨意已經(jīng)沒有自信了，所以他們在做任何事情之前都想先征求他的同意。CEO的日程安排于是成了瓶頸，*后，公司層面的決策反而被耽擱了下來。
    有相當一段時間，這位CEO都未能意識到自己干預(yù)式的工作方式所造成的昂貴代價。作為一個新來乍到的圈外人，他還為自己能參與所有這些交談?wù)凑醋韵材亍Ｋ�處于一切活動的中心，他把每次會面都當成一次機會，向大家宣講他心目中公司的新發(fā)展方向是什么樣的。然而，一個月過后，那位交上提案、久等不見結(jié)果的事業(yè)部主管前來告訴CE0，說他已經(jīng)決定接受另一家公司的工作，CEO這時才開始認識到自己的行為所造成的后果，他當時簡直懵了。因為他雖然否決了營銷方案中的廣告計劃，但對該方案的其他部分以及方案規(guī)劃者的嚴謹態(tài)度還是頗為欣賞的。他不知道自己已經(jīng)傷了那位主管的自信心，也傷了那位主管在下屬和同事面前的威信。盡管CEO苦口婆心地勸說那位主管再考慮考慮，但是那位主管已經(jīng)受挫太深，還是下決心離開了。
    得到了教訓(xùn)的CE0，在接下來的一周將所有高層經(jīng)理召集起來開了一次會。在會上，他安慰高管們說自己對他們充滿信心，說他本意上并不想損害他們的威信，對離任的那位事業(yè)部主管也是一樣。他坦率地承認，自己將營銷方案擱置一邊的做法也許過于魯莽了，尤其是在還沒有將公司新戰(zhàn)略充分傳達下去的時候，他的做法更顯草率。他向高管們確切地說明了自己想在哪些領(lǐng)域開展戰(zhàn)略性變革，強調(diào)這一切是一個齊頭并進的整體，需要大家齊心協(xié)力才能完成。他還向高管們澄清了哪些問題是希望大家和他商量的哪些是完全放手給他們解決的。該CEO成立了一支專門工作小組，對公司一些關(guān)鍵性的管理流程重新進行審視，這些流程涉及規(guī)劃、做預(yù)算、績效評估、新產(chǎn)品發(fā)布、營銷方案的制訂以及對關(guān)鍵員工的招聘等等，其目的是為了確保CEO有機會在這些工作的早期階段參與意見。*后，在接下來的一年里，他努力確保所有的員工尤其是高管團隊能清楚地了解他的愿景和日程安排。（我們能了解到這些情況，是因為研修班結(jié)束后一直與他保持著聯(lián)系，我們與很多別的參加者也是如此）
    這位CEO總結(jié)說：單方面地駁回一項經(jīng)過深思熟慮而且已經(jīng)突破其他一些組織障礙的決策，一般說來都不是什么好主意。我們也同意他的觀點。事實上，這位CEO后來用于判斷公司管理流程健全與否的一個關(guān)鍵指標，就是看自己能多爽快地批準提交給自己的各項決策。如果必須駁回某個決策，那就肯定表明該決策存在著更大范圍的組織性問題，要么就表明CEO自己沒能清楚地傳達戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營方針。但是承認上述兩點都不是件容易的事。當然，在某些情況下，如果CEO認為某個重大的戰(zhàn)略性決策（比如重大的收購行動）有嚴重錯誤，卻聽憑下屬繼續(xù)執(zhí)行，那么這要比他下令否決提案造成的損害更大。不過，正如這位CEO自己*終承認的那樣，像更新廣告這樣的事緩一緩倒也無妨。
    新CEO也許需要用一個“下馬威”來表明自己是說了算的人，讓整個公司了解自己的主張。然而，要達到這一目標，*好的方法通常都不會是直接下命令（尤其是把別人的工作一筆勾銷）。相反，CEO應(yīng)當尋找其他方式，讓高層經(jīng)理們也參與進來，促使大家對制定決策的準則達成共識。例如，CEO可以在一次外出（off-site）會議上通過議程安排來表明自己優(yōu)先考慮和關(guān)心的事項，同時也給管理團隊一個表達并接受意見的機會。新任CEO必須樂意與其他人分享權(quán)力，并且放心讓他人在重大事情上做決定。擴大周圍人權(quán)力的CEO才是*有**的CEO。
    意外之三：很難了解到真實情況
    即使CEO們心里明白自己不可能事無巨細地對公司進行監(jiān)管，他們還是錯誤地以為，只要是該知道的事情，他們都能知道。的確，每天，信息都洪水般地向CEO們涌來，可是其中可靠的信息卻少得令人吃驚。所有信息*終到達*高層時，都是經(jīng)過過濾的，這種過濾有時是出于善意，有時則不然。獲得有質(zhì)量的信息之所以會變得更加困難，是因為CEO一上任，他與周圍人的工作關(guān)系立刻就發(fā)生了變化。以前作為非正式信息渠道的同事和下屬——那些能挖掘言外之意、真正了解基層情況的人——開始明哲保身了。甚至連那些曾與他親密無間的人也惟恐傳遞什么壞消息。此外，由于CEO對所有人的職業(yè)生涯都會產(chǎn)生非同小可的影響，所以每個人傳遞給CEO的信息都是經(jīng)過粉飾的。
    讓我們再來看看一位研修班參加者的經(jīng)歷。他的公司與另一家公司共同成立了一個合資企業(yè)，雙方是平等的合作伙伴。不過該合資企業(yè)的業(yè)績不佳。由于營收目標無法實現(xiàn)企業(yè)成本持續(xù)增加，CEO為此多次召集相關(guān)的幾個主要經(jīng)理開會討論，希望能更進一步了解為什么企業(yè)的業(yè)績會如此黯淡。這些經(jīng)理為平庸的運營結(jié)果找的解釋倒是不怎么出人意料——他們將責任全都推給了合資伙伴。CEO認識到，如果只是向自己的團隊索取信息，那永遠也無法探明事實****。于是，他與對方公司的高層經(jīng)理們進行了接觸，這些經(jīng)理碰巧都沒有直接參與合資企業(yè)的運營。他們對企業(yè)經(jīng)營狀況的理解與CEO自己的下屬告訴他的不同，對方公司的經(jīng)理們對合資企業(yè)的運營提出了很多建設(shè)性的意見。*后，這位CEO終于認識到，問題的根源出在合資雙方對合資企業(yè)的目標并不十分清楚。*后，他將自己這一方的股份出售，退出合資企業(yè)，但已經(jīng)蒙受的損失卻無法挽回了。
    在回顧此事的時候，這位CEO并沒有覺得自己的團隊隱瞞信息是出于惡意。他認識到一點——人有一種自我保護的本能，尤其是在領(lǐng)導(dǎo)面前。而那些深知問題嚴重性的人，很可能是忍而不言，因為他們怕CEO會向通風報信的人開火。另外，因為問題不是出在具體的運營管理上，而是由于雙方建立合資企業(yè)時的目標不明并且相互抵觸引起的，所以要直接負責運營的管理團隊認識到問題的存在，自然也比較困難。對于這位CEO來說，*讓他想不到的是，因為從自己人那里很難了解到企業(yè)的****，他不得不從外部尋求反饋意見才能更準確地評估自己企業(yè)的實際情況。
        責任編輯：小季     4077222.com    2010-5-22 10:40:07

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