新任CEO面臨的七個意外(三)

添加日期：2010年5月22日 閱讀：676

    新CEO要找到可靠的信息來源，卻又不能損害手下骨干的威信，因為如果弄不好他們會以為CEO在繞開自己，這對于CEO不能不說是一個需要謹(jǐn)慎對待的難題。研修班的很多參加者都敘述了他們?nèi)绾闻�力地與公司各部門、各級別的員工定期進(jìn)行面對面的交流。有位CEO每星期都會邀請10到12名員工與自己共進(jìn)午餐，員工不管來自哪個部門、哪個級別，都可以自愿參加；經(jīng)理們則不能和自己的直接下屬一起參加。盡管這位CEO也明白午餐會上并不是人人都暢所欲言，但他發(fā)現(xiàn)，非正式場合有利于減少溝通障礙，使他有機(jī)會聽到不同部門員工的意見和觀點。其他的CEO們則談到了如何利用實地考察和群眾集會式的論壇來收集幾乎未經(jīng)過濾的信息。
    有幾位新任CEO強(qiáng)調(diào)說，應(yīng)該持續(xù)不斷地從企業(yè)的基層，也就是*接近一線的員工中收集信息，哪怕這一方法可能并不受中層經(jīng)理們的歡迎。比如，有家高科技企業(yè)的CEO為了解技術(shù)項目的進(jìn)展，向下跳過好幾層，從直接參與項目的人員那里打聽情況。他并沒有告訴負(fù)責(zé)這些項目的高層經(jīng)理他采取了“突擊檢查”。另一位CEO則說，如果高層經(jīng)理試圖阻攔他與他們的下屬直接交談，那么他就會格外警覺。不過，他強(qiáng)調(diào)這種深入基層的做法只有定期進(jìn)行并持之以恒方能見效，因為只有這樣，人們才不會對這樣的接觸大驚小怪。而且，只有當(dāng)那些與CEO交談的員工相信自己不會因為坦誠直言而惹火上身時，這樣的接觸也才有成效。
    參加研修班的許多CEO都發(fā)現(xiàn)：客觀真實的信息是可以從外部渠道獲得的。這些外部渠道包括：與客戶交往，與其他CEO們交流，眼行業(yè)協(xié)會保持聯(lián)系等等。幾乎所有參加“新CEO研修班”的CEO都有一套系統(tǒng)化的流程來為自己安排時間，進(jìn)行這樣的外部交流。有幾位CEO還指出，與一些獨立咨詢顧問保持良好的關(guān)系令他們頗為受益，這些顧問能毫不掩飾地告訴他們事實****，并且可以無拘無束地批評他們的想法。
    意外之四：你總是會發(fā)出某種訊息
    新CEO普遍都知道，自己的每一舉動都會受到公司員工的關(guān)注。但自己的每一舉動（不管是在公司內(nèi)部還是外部）究竟會被手下人關(guān)注和詮釋到何種地步，他們意識不到。他們的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心無心，都會立刻被夸大并傳播開來，有時還會被完全曲解——還記得那位將營銷方案暫時擱置一旁的CEO嗎？甚至連新CEO的某些個人選擇也會受到密切注視。參加研修班的一位CEO開玩笑說，他在為自己挑選汽車時都得特別小心，因為公司的停車場可能很快就會停滿了同一款式的車。
    第*個重大訊息就隱含在對CEO的任命中。人們會根據(jù)CEO的背景和以前的經(jīng)歷產(chǎn)生猜測和期待。這種初始的個人資料造成的影響是短時間見效的。有一位CEO是一家英國大公司的首位美籍“掌門人”。他在“新CEO研修班”中說，許多相關(guān)各方都估摸著他這位“野蠻的美國佬”會試圖改變公司幾個世紀(jì)以來的老傳統(tǒng)、老文化。還有一位有著法律背景的CEO講述了他的任命在市場上造成的負(fù)面反應(yīng)。當(dāng)時人們都猜想，任命一位律師來做CEO不會是因為別的，肯定是該公司面臨的有關(guān)石棉問題的訴訟比它先前所聲稱的更加棘手。類似于這樣的訊息，甚至在新CEO什么事還沒干之前就傳遞出來了。
    一旦接手工作，新CEO就再也不能眼員工進(jìn)行探討式的交流了，因為他的任何不成熟的想法都可能被當(dāng)成一個好主意來接受。CEO的“話筒”總是打開著的，而他發(fā)出的聲音很可能變調(diào)了。哪怕他無心地問一個問題，也可能被人們理解成是缺乏信心的表現(xiàn)。有一位CEO講的故事讓我們看到了籠罩在CEO話語上的光環(huán)。這位CEO驚訝地發(fā)現(xiàn)，公司中竟然有那么多人在借著他的名頭，這些人希望只要用“弗蘭克說……”這樣的字眼就可以將行動計劃貫徹下去，盡管在大多數(shù)情況下，他弗蘭克根本沒說過那樣的話。
    因此，新CEO們必須迅速摘清自己都在發(fā)出一些什么訊息。一旦了解到自己的一言一行所產(chǎn)生的放大效應(yīng)，他們就能將無心發(fā)出的訊息減到*少，而盡可能地擴(kuò)大自己想要發(fā)出的訊息的影響。讓我們來看看一位新CEO的經(jīng)歷：這位CEO的企業(yè)位于美國東南部，他們早就避開了與種族有關(guān)的種種集體訴訟（classactionlawsuits），而該地區(qū)的其他企業(yè)還沒能做到。這家企業(yè)對員工行為有明確規(guī)定，包括禁止懸掛邦聯(lián)旗（theConfederateflag）（注：因為歷史原因，邦聯(lián)旗很容易讓人聯(lián)想到奴隸制和種族歧視）。后來，當(dāng)該地區(qū)的媒體披露，這家企業(yè)高管團(tuán)隊中的一位成員公開倡議他們企業(yè)懸掛邦聯(lián)旗時，CEO立即解雇了那個人。正如這位CEO描述的那樣，他這樣做是為了表明：不管你是哪個級別只要有與公司政策不相符的行為，就堅決不能容忍。在此，員工們根本無須猜想CEO對這一問題持何種觀點，因偽他發(fā)出的訊息很明確。
    讓我們再看看另一個例子。一家運(yùn)輸公司的新任CEO想提醒大家重視旅客和員工的安全。在一次現(xiàn)場考察中，他注意到一節(jié)車廂防火開關(guān)的線路斷開了。于是他下令讓系統(tǒng)中所有的列車停運(yùn)，直到每個開關(guān)都被檢查過一遍。為了防止類似事件再次發(fā)生，他還發(fā)起了一項調(diào)查，想查明開關(guān)線路為什么會斷開。盡管公司當(dāng)時有備用系統(tǒng)，這位CEO還是想以他的行動向公司內(nèi)外發(fā)出一個訊息，那就是遵守安全規(guī)范必須一絲不茍，任何違規(guī)行為都不會被接受。他也希望能借此讓公司員工有一種被授權(quán)的感覺——只要是安全保障需要，他們有權(quán)做任何事情。
    CEO發(fā)出的訊息原本就可能被曲解，而由于不同群體對同一訊息會產(chǎn)生不同的反應(yīng)，情況變得更加復(fù)雜。尤其是對公司內(nèi)外各方同時發(fā)送訊息時，就更具有挑戰(zhàn)性。例如，將一個垂死掙扎的事業(yè)部分拆（spin-off）出去的消息，華爾街聽到后的反應(yīng)可能是欣喜，而員工卻可能會垂頭喪氣。在應(yīng)付內(nèi)外各方的同時，還要使訊息在兩者中都保持真實和一致，這一任務(wù)絕不輕松。新CEO們務(wù)必要記�。阂欢ㄒ�考慮清楚自己的行動及其傳達(dá)方式將如何被不同的受眾所詮釋。CEO也許無法避免對某些群體產(chǎn)生一些負(fù)面影響，但審慎地傳遞自己的訊息，可以將這種損害降到*低。
    *后，CEO們必須盡可能地使自己發(fā)出的訊息保持一致。有一個*佳辦法可以幫助CE0克服這個在新崗位上遇到的溝通難題，那就是傳達(dá)訊息時要簡單、明確，而且要一再重復(fù)，并插入一些容易讓人記住的小故事。
    意外之五：老板不是你
    不少新CEO在剛上任的時候都以為自己終于掌控了公司的*高權(quán)力�？墒遣痪�，他們就意識到事情遠(yuǎn)沒那么簡單。CEO坐的也許是管理層的頭把交椅，但他還是要向董事會負(fù)責(zé)。董事會請他來，同樣也可以請他走；董事會有權(quán)評估他的績效、規(guī)定他的薪酬、推翻他的戰(zhàn)略以及做出其他重大決策。而且，隨著新的法律和規(guī)章、法院判例以及股東積極主義（shareholderactivism）（注：也譯作“股東行動主義”，意為機(jī)構(gòu)投資者積極參與公司治理活動。）的出現(xiàn)，得到了授權(quán)的董事會腰桿更硬了，所以現(xiàn)在的CEO們在處理與董事會的關(guān)系時，必須比以往任何時候都要更加當(dāng)心。正如一位CEO告訴我們的那樣：“我們現(xiàn)在都不清楚該怎么跟董事會共事了�！庇纱丝梢�，即使他們之間沒有出現(xiàn)爭執(zhí)，還是會耗費CEO很多時間和精力。
    新上任的CEO們以為自己再也不用“向上管理”（managingupward）了，殊不知復(fù)雜的情況使得他們現(xiàn)在更得這么做。
        責(zé)任編輯：小季     4077222.com    2010-5-22 10:40:14

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