新任CEO面臨的七個(gè)意外（四）

添加日期：2010年5月22日 閱讀：719

     新任CEO的老板不只一個(gè)，而是有10到12個(gè)。其中一位通常是“**董事”，他在這個(gè)位子上是要制衡CEO權(quán)力的。盡管董事會(huì)也許是由有經(jīng)驗(yàn)、有能力的人組成的，但不少董事會(huì)成員對(duì)公司所在行業(yè)的了解還比較有限。這就意味著CEO及其管理團(tuán)隊(duì)有責(zé)任讓董事會(huì)了解本公司和本行業(yè)的發(fā)展情況。雖然CEO在獲取信息方面也困難重重，但如果讓董事們感到很多事都被蒙在鼓里，或者讓他們一驚一乍，那就再糟糕不過了。由于董事們的時(shí)間也都很緊張，所以向他們傳達(dá)信息時(shí)務(wù)必要選擇易懂的方式。
    此外，大多數(shù)董事會(huì)成員與新任CEO從前也許并沒有什么交情。即使CEO是從內(nèi)部提拔的，而且以前也曾是董事會(huì)成員，他們之間也很可能是泛泛之交或點(diǎn)頭之交。新任CEO必須花時(shí)間讓董事會(huì)成員了解他，對(duì)他的能力和判斷力產(chǎn)生信心。這時(shí)，倘若新CEO的前任仍舊牽涉在內(nèi)——坐在董事長位置上或者擔(dān)任董事，那么對(duì)新CEO的挑戰(zhàn)會(huì)更大。前任CEO把他的關(guān)系帶人董事會(huì)，同時(shí)帶人的還有他留下的決策，這些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。這一切造成了董事會(huì)會(huì)議室中的尷尬局面，妨礙著繼任者與董事會(huì)共事。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，前任CEO繼續(xù)留任董事的做法幾乎都不是什么好主意。
    有這樣一位CE0，在上任的頭幾個(gè)星期里，他仿佛經(jīng)歷了一次烈火的考驗(yàn)。那時(shí)，董事會(huì)剛趕走了他的前任及整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，公司正在接受證券交易委員會(huì)（SEC）的調(diào)查。這位新CEO到任的時(shí)候，員工士氣低落，客戶紛紛叛離，媒體緊盯著公司的一舉一動(dòng)。他決心制定新的會(huì)計(jì)制度，建立新的管理團(tuán)隊(duì)并*終確立一個(gè)新的戰(zhàn)略方向，從而迅速徹底地改造公司。但他很快認(rèn)識(shí)到，已經(jīng)被先前的管理層惹惱了的董事們，對(duì)公司和他看管得更嚴(yán)。很顯然，董事會(huì)是想制約并緊密監(jiān)控他的行動(dòng)。這位CEO立即斷定自己必須與這些董事謹(jǐn)慎共事，早點(diǎn)向他們透露想法，探明他們自態(tài)度以獲得支持。盡管這樣做所耗費(fèi)的時(shí)間要比預(yù)期的多，但他慢慢地贏得了他們的信任，后來在行動(dòng)時(shí)反而更加迅速。雖然這個(gè)例子可能比較極端，但其中的教益對(duì)所有的CEO都適用：歸根結(jié)底，掌權(quán)的是董事會(huì)，而不是CEO。
    CEO在培養(yǎng)與董事會(huì)的關(guān)系時(shí)，絕不能把董事看做朋友或知己——盡管他們中有些人也許*終會(huì)扮演這樣的角色——而是應(yīng)把他們當(dāng)成對(duì)自己有業(yè)績要求的老板。老板總是希望CEO能夠?qū)�公司的成功�?fù)責(zé)。*優(yōu)秀的CEO會(huì)積極主動(dòng)地向董事傳達(dá)信息、培養(yǎng)關(guān)系，與各董事——接觸，用電子郵件通報(bào)公司的*新進(jìn)展，分發(fā)背景資料等。通過這些方式，CEO將董事會(huì)議變成了集思廣益的討論會(huì)而不只是管理層的“獨(dú)角戲舞臺(tái)”。一個(gè)與董事們坦誠相見并且創(chuàng)造機(jī)會(huì)與之協(xié)作的CE0，將更有可能得到這些老板們的支持。
    意外之六：目標(biāo)不是要取悅股東
    新CEO一走馬上任，就常常錯(cuò)誤地以為自己的主要職責(zé)就是讓股東們高興。畢竟，多年來股東價(jià)值一直像咒語一樣籠罩著公司目標(biāo)。博取分析師和股東們的歡心似乎是情理之中的事，每一位CEO（尤其是新上任的）總是喜歡通過公司股價(jià)的升高來獲取大家對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)可。
    問題是，以股東的認(rèn)可為目標(biāo)也許并非對(duì)公司*有利。合乎股東（及分析師）胃口的行動(dòng)和戰(zhàn)略對(duì)公司*終的競爭地位并不一定有益處。股東們你方唱罷我登場（在美國，股票的平均持有時(shí)間不足一年），他們只關(guān)注自己想持有這只股票的那段時(shí)間里股價(jià)的變化。分析師們關(guān)心的當(dāng)然是股票的買進(jìn)賣出，而不是持有股票。鐘愛交易的他們往往會(huì)為股票的買進(jìn)賣出助勢而不是對(duì)之報(bào)以長期關(guān)注。事實(shí)上，股東與分析師往往看的是短期利益，而CEO則需要關(guān)注創(chuàng)造可持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
    有時(shí)來自分析師和股東的壓力是如此之大，以至給公司造成了損失。我們研修班里有一位CEO說，他曾被迫將公司的一個(gè)主要業(yè)務(wù)部門分拆了出去，這一重大舉措在短期內(nèi)迎合了分析師，卻損害了公司的長期業(yè)績，因?yàn)樵摬块T的出售趕走了一些客戶，而這些客戶對(duì)其他部門的發(fā)展還是很重要的。
    CEO若想對(duì)公司的長期效益保持關(guān)注，需要與一個(gè)積極參與、了解情況的董事會(huì)攜手。一家大型零售商的CEO描述了他在走馬上任時(shí)遇到的“完美風(fēng)暴”——這是一個(gè)成熟的行業(yè)，行業(yè)中有一家看似不可征服的沃爾瑪（Wal-Mart），而當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形勢也死氣沉沉。正如這位CEO所描述的那樣，該企業(yè)衰敗不堪，重塑輝煌盹需時(shí)日。面對(duì)這種情況，他與董事會(huì)一道制定了一項(xiàng)旨在重新贏得市場份額的新戰(zhàn)略。經(jīng)過兩個(gè)季度的艱辛努力之后，公司的業(yè)績開始好轉(zhuǎn)。董事會(huì)為之欣喜，員工們也打起了精神。但是，分析師們還是態(tài)度鮮明地堅(jiān)持認(rèn)為該公司的股價(jià)將下跌。他們覺著新戰(zhàn)略見效太慢，實(shí)施起來時(shí)間過長。與分析師們進(jìn)行了多次耗費(fèi)時(shí)日卻毫無成效的會(huì)談之后，這位新CEO終于明白，分析師們感興趣的只是迅速、顯著的變化，至于這種變化會(huì)給公司帶來什么樣的長期影響，他們并不在乎。他對(duì)我們說：“有些時(shí)候你根本就別去管分析師們?cè)谙胧裁�。”這位CEO之所以能夠擺正工作重心，是因?yàn)樗�費(fèi)了很多力氣才說服董事會(huì)確信他的復(fù)興戰(zhàn)略會(huì)帶來長期效益。
    CEO必須認(rèn)識(shí)到：只有長期效益才是*重要的，而不是當(dāng)前的增長預(yù)期甚至股價(jià)。股價(jià)的漲跌在所難免，試圖靠它來取悅所有的股東，終歸無濟(jì)于事。再說，如果沒有根本競爭優(yōu)勢的支撐，再高的股價(jià)*終也會(huì)跌落。因此，CEO們不應(yīng)向股東們尋求戰(zhàn)略方向，而是應(yīng)該制定并闡述一條明確的戰(zhàn)略，以此將自己的公司與其他公司區(qū)別開來并且解決行業(yè)的根本性問題。CEO的一個(gè)重要職責(zé)就是說服他人接受戰(zhàn)略，并影響分析師和股東對(duì)公司的看法。CEO不應(yīng)指望自己的戰(zhàn)略會(huì)立即被理解或接受——要想影響分析師們的觀念，不斷地重申、解釋和提醒很可能是必要的。在這個(gè)過程當(dāng)中，成功也許會(huì)來得比較慢。但是，一位CEO如果有勇氣制定并闡明一個(gè)合理的戰(zhàn)略，即使這個(gè)戰(zhàn)略眼下在華爾街還不受歡迎，那么他*終還是會(huì)吸引到合適的股東。這些股東會(huì)買這家公司的股票并把它們攥在手中，因?yàn)樗麄兿嘈潘�那具有宏偉愿景的�?zhàn)略。
    意外之七：你仍然是普通人
    我們常常把CEO當(dāng)做電影傳奇中那些不屈不撓的超級(jí)英雄。然而，他們無可避免地仍然會(huì)有普通人那種平凡的愿望、恐懼和弱點(diǎn)。伴隨著新工作而來的萬眾矚目和阿訣奉承，使得CEO很難自我反省，也很難承認(rèn)自己的脆弱。研修班參加者們一再告訴我們，他們必須時(shí)刻有意識(shí)地抵制自大、全知、全能的錯(cuò)覺。他們異常坦誠地談到擔(dān)任CEO工作對(duì)個(gè)人的影響。他們總是不得不勉強(qiáng)接受一個(gè)事實(shí)：自己并不是樣樣事情都干得好。他們發(fā)現(xiàn)，要承認(rèn)自己的專業(yè)知識(shí)有欠缺，以及這份工作比以往的都要?jiǎng)诹�勞神，往往很難也很傷自尊。
    保持工作和生活之間的某種平衡是研修班上另一個(gè)經(jīng)常談到的話題。新任CEO很容易低估自己所擔(dān)負(fù)任務(wù)的數(shù)量和份量。許多新任CEO都很自信，以為自己不用費(fèi)什么事就能在個(gè)人生活和新的工作挑戰(zhàn)之間找到平衡。畢竟，他們?cè)谄渌�高�?jí)管理崗位上已經(jīng)設(shè)法做到了這點(diǎn)�？墒�，CEO的這個(gè)角色——由于它被寄予的厚望以及公眾性質(zhì)——會(huì)大幅度地增加這種壓力。正如一位CEO所總結(jié)的：“到了*后，就沒有‘平衡’這種東西了。有的只是取舍�！�
        責(zé)任編輯：小季     4077222.com    2010-5-22 10:40:28

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