不一樣的麥當(dāng)勞（二）

添加日期：2010年5月22日 閱讀：695

　　30人通過(guò)*終內(nèi)部考試留下27人。
　　麥當(dāng)勞這次下了大成本。一臺(tái)咖啡機(jī)要7萬(wàn)塊。此前上海在麥咖啡產(chǎn)品線研發(fā)時(shí)就花了4個(gè)月。麥當(dāng)勞還從咖啡豆供應(yīng)商那里找來(lái)有經(jīng)驗(yàn)的咖啡**為店員培訓(xùn)。
　　2009年9月，包括南京東路餐廳在內(nèi)，兩家麥當(dāng)勞上海餐廳重新裝修開業(yè)，這是中國(guó)*早帶有休閑咖啡區(qū)的兩家麥當(dāng)勞餐廳。
　　整個(gè)咖啡區(qū)變得更像星巴克—同樣使用蒸汽式咖啡機(jī)，現(xiàn)場(chǎng)研磨咖啡豆，出售多種口味的咖啡、茶飲和糕點(diǎn)。這種被稱為“即磨式”的麥咖啡平均價(jià)格大約是星巴克的一半。
　　“公平地說(shuō)，味道不錯(cuò)，”一位咖啡大師對(duì)媒體評(píng)價(jià)說(shuō)，“因?yàn)槭乾F(xiàn)場(chǎng)研磨咖啡豆煮制，因此(咖啡)口感和味道都比在麥當(dāng)勞店里賣的鮮煮咖啡有很大進(jìn)步�！笨Х却髱熓切前涂藘�(nèi)部對(duì)咖啡了解較多的**店員的稱號(hào)。
　　在美國(guó)、歐洲和澳大利亞，麥當(dāng)勞早就向星巴克宣戰(zhàn)。
　　2008年12月，麥當(dāng)勞在美國(guó)西雅圖星巴克總部前的一根電線桿上架了塊廣告牌。“4美元是愚蠢的。”上面寫道。緊接著是行小字：“我們開始供應(yīng)即磨咖啡�！�
　　所有朝北走的星巴克員工都能看到這塊牌子。一個(gè)月后，感受到壓力的星巴克就開始在西雅圖試點(diǎn)銷售廉價(jià)的速溶咖啡Via�！氨M管我們知道速溶咖啡是*爛的咖啡，我們還是得重新想法子賣它。”星巴克董事長(zhǎng)霍華德·舒爾茨確定要在全美推廣Via時(shí)承認(rèn)。
　　這位曾和滾石樂(lè)隊(duì)主唱米克·賈格爾(Mick Jagger)手牽手合影，宣揚(yáng)星巴克的咖啡文化的董事長(zhǎng)，想要在美國(guó)加快開店速度，而他的效仿樣板正是麥當(dāng)勞。
　　相反，星巴克在咖啡身上所下的功夫，及其帶給公司顯著的收益增長(zhǎng)，同樣引起了麥當(dāng)勞高層的興趣�？Х乳_始被看作公司有附加價(jià)值的、有戰(zhàn)略的生意。
　　結(jié)果是，在澳大利亞，麥當(dāng)勞咖啡品牌“麥咖啡(McCafé)”甚至還比星巴克早進(jìn)入7年。三年后，麥咖啡仍然是澳大利亞*大的咖啡店品牌。 2007年，麥咖啡開始全球品牌擴(kuò)張，此后兩年間，咖啡生意在麥當(dāng)勞總銷售額的比重逐步從3%升至5%。麥當(dāng)勞2008年交出了不錯(cuò)的答卷，它拿到了全球 235億美元的總銷售額。
　　2009年5月，麥當(dāng)勞為麥咖啡投入1億美元，發(fā)動(dòng)了自1970年銷售早餐以來(lái)*大的營(yíng)銷攻勢(shì)。作為第*個(gè)實(shí)驗(yàn)品，麥咖啡在歐美及澳大利亞市場(chǎng)的成功讓麥當(dāng)勞在星巴克面前揚(yáng)眉吐氣。
　　但是在中國(guó)，這家餐飲巨頭則謹(jǐn)慎得多。
　　在大規(guī)模改造店面、增設(shè)獨(dú)立的咖啡區(qū)和咖啡師之前，麥當(dāng)勞中國(guó)CEO曾啟山以及他的前任為鮮煮咖啡準(zhǔn)備了18個(gè)月。
　　從香港的銷售狀況看，他覺(jué)得這是個(gè)不錯(cuò)的生意增長(zhǎng)點(diǎn)。半年前，麥當(dāng)勞剛剛把所有店內(nèi)普通咖啡升級(jí)為鮮煮咖啡。這種咖啡仍然使用咖啡粉，經(jīng)過(guò)滴漏式咖啡機(jī)沖泡，口味較淡—它更像是麥當(dāng)勞的咖啡過(guò)渡試驗(yàn)。
　　當(dāng)時(shí)因價(jià)格區(qū)間相似，85度C的咖啡產(chǎn)品、7-11的City Café被看作麥當(dāng)勞鮮煮咖啡的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但當(dāng)時(shí)85度C表示不會(huì)針對(duì)麥咖啡采取措施，其中國(guó)內(nèi)地負(fù)責(zé)人孫武應(yīng)堅(jiān)信，麥咖啡對(duì)星巴克的沖擊會(huì)更大。
　　麥當(dāng)勞的老對(duì)手肯德基同期也在上海推出了針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的“美音咖啡(Encore Coffee)”，和麥當(dāng)勞鮮煮咖啡采取同樣原料，售價(jià)8至15元�？系禄�中國(guó)品牌總經(jīng)理韓驥麟曾對(duì)媒體表示：“咖啡飲料，我們比麥當(dāng)勞推得更早。我們沒(méi)有大張旗鼓，是因?yàn)槲覀冇X(jué)得中國(guó)還沒(méi)有普及咖啡文化—即便星巴克帶來(lái)了一定的認(rèn)識(shí)�！�
　　另一方面，盡管麥當(dāng)勞宣稱自己采用了優(yōu)質(zhì)的咖啡豆而且售價(jià)便宜(一杯大約7至9元人民幣)，但是并不是所有人都買賬。
　　“很難想象，麥當(dāng)勞推出一款鮮煮咖啡會(huì)和星巴克發(fā)生任何正面競(jìng)爭(zhēng)�！币晃恍前涂说觊L(zhǎng)對(duì)媒體說(shuō)，“至少在中國(guó)的情況是這樣。”但為了扭轉(zhuǎn)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑的趨勢(shì)，星巴克也在想辦法應(yīng)對(duì)，開始賣茶是它的策略之一—從2010年2月24日開始，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)上推出了原葉中式茶和原葉異域茶供自己的客戶品嘗。
　　而麥當(dāng)勞則在試圖回應(yīng)市場(chǎng)上的質(zhì)疑。像歐美市場(chǎng)一樣，麥咖啡再次升級(jí)。他們改造餐廳、培訓(xùn)服務(wù)生，咖啡區(qū)變得越來(lái)越像星巴克。
　　在星巴克業(yè)績(jī)節(jié)節(jié)敗退之際，也許是麥當(dāng)勞在中國(guó)完成變身的大好時(shí)機(jī)。
　　但這家公司的目的還不僅于此，它的新宣傳口號(hào)道出了其**意圖。從2010年1月起，中國(guó)麥當(dāng)勞在舊有的“我就喜歡”前增加了一句“為快樂(lè)騰點(diǎn)空間”。
　　與美國(guó)市場(chǎng)不同，在中國(guó)，麥當(dāng)勞的店面規(guī)模一直居于對(duì)手肯德基之下—截至目前，肯德基已有2872家店面，而麥當(dāng)勞的店面數(shù)則剛剛超過(guò)1100家。在過(guò)去的20年里，麥當(dāng)勞在中國(guó)一直備受來(lái)自肯德基的壓力—這和美國(guó)市場(chǎng)正好相反。2008年，肯德基所在的百勝餐飲集團(tuán)的全球銷售額只是麥當(dāng)勞的50% 左右，市值僅是麥當(dāng)勞的1/3;但是到了中國(guó)，百勝卻占有**優(yōu)勢(shì)。
　　快速擴(kuò)張和本地化是百勝集團(tuán)為肯德基鋪設(shè)的一條道路。它用23年的時(shí)間在中國(guó)迅速開店借用的辦法之一是特許經(jīng)營(yíng)。麥當(dāng)勞也曾嘗試過(guò)這一做法，但其加盟店目前僅為3家，絕大部分為其直營(yíng)。
　　目前，肯德基中國(guó)事業(yè)部(包括中國(guó)內(nèi)地、臺(tái)灣地區(qū)和泰國(guó))的店面中，有8%是以特許加盟的形式擴(kuò)張的，以此比例計(jì)算，肯德基在國(guó)內(nèi)大致有200多家加盟店。特許經(jīng)營(yíng)方除了付給百勝200萬(wàn)至800萬(wàn)元的加盟費(fèi)和3個(gè)月培訓(xùn)費(fèi)外，在持續(xù)經(jīng)營(yíng)期間，還要付給對(duì)方營(yíng)業(yè)收入6%左右的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和5% 左右的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。
　　這種方式讓肯德基多了一項(xiàng)收入來(lái)源：加盟費(fèi)和特許經(jīng)營(yíng)固定收益，但是它的缺點(diǎn)也很明顯，即對(duì)單店的控制力不如直營(yíng)店。[next]
　　在中國(guó)市場(chǎng)上，麥當(dāng)勞則在摸索一條完全不同于美國(guó)的道路。美國(guó)麥當(dāng)勞80%都是加盟店，而在中國(guó)，它的重心卻并未放在開新店這條腿上—2009年全年，麥當(dāng)勞在中國(guó)新開了145家店，并沒(méi)有達(dá)到2009年年初提出的175家開店目標(biāo)—而是想法設(shè)法去利用現(xiàn)有店面資源，填滿24小時(shí)的所有時(shí)段。也就是說(shuō)，它所做的所有事情都是在圍繞提高單店收益率這個(gè)原點(diǎn)。
　　“進(jìn)入中國(guó)這么多年，他們已經(jīng)到了提高單店收入的階段，”復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院研究跨國(guó)公司領(lǐng)域的教授薛求知說(shuō)，“之前是擴(kuò)充期，現(xiàn)在快餐店在一線城市已經(jīng)很密集，他們必須提高管理效率和收益�！�
　　這一次的咖啡戰(zhàn)略，除了整體形象上的改進(jìn)外，還有效利用起了原本相對(duì)空閑的下午茶時(shí)間。這一次，麥當(dāng)勞不再像鮮煮咖啡推出時(shí)那樣大肆宣揚(yáng)“能帶走的咖啡”概念。它的真正目的在這一次改造中顯露無(wú)遺：增加環(huán)境吸引力，提升客流量。據(jù)張家茵透露，4個(gè)月以來(lái)，咖啡區(qū)帶來(lái)的銷售已經(jīng)占到單店總銷售額的5% 至10%。
　　麥當(dāng)勞上海南京東路餐廳經(jīng)理張瑩很滿意餐廳在客流上得到的反饋。店內(nèi)出現(xiàn)了來(lái)喝下午茶的新顧客，這些人和張家茵的預(yù)期想法很貼近。麥當(dāng)勞的核心顧客群是18至28歲的年輕人，而7年前麥當(dāng)勞吸引來(lái)的核心顧客正在成長(zhǎng)。
　　“這是個(gè)很有趣的現(xiàn)象，”薛求知說(shuō)，“麥當(dāng)勞的早期兒童消費(fèi)者正在成長(zhǎng)為有消費(fèi)能力的消費(fèi)者�！�
　　這已經(jīng)不是麥當(dāng)勞第*次做類似的效率改進(jìn)了，夜間時(shí)段也是麥當(dāng)勞覬覦的增長(zhǎng)點(diǎn)之一。2006年9月，麥當(dāng)勞在中國(guó)推出第*批24小時(shí)餐廳，試圖借此推動(dòng)中國(guó)市場(chǎng)業(yè)績(jī)。此前麥當(dāng)勞已經(jīng)在美國(guó)本土嘗試通宵營(yíng)業(yè)，并成功實(shí)現(xiàn)了單店盈利的增長(zhǎng)。
　　麥當(dāng)勞靜安寺店從試驗(yàn)夜間經(jīng)營(yíng)到實(shí)現(xiàn)夜間盈利只用了半年時(shí)間。三年下來(lái)，麥當(dāng)勞的通宵營(yíng)業(yè)生意現(xiàn)在已經(jīng)盈利，并能占到全天銷售額的10%到15%。
　　麥當(dāng)勞在中國(guó)擁有1100多家餐廳，其中80%都已24小時(shí)營(yíng)業(yè)。麥當(dāng)勞中國(guó)的銷售額從未對(duì)外公開，不過(guò)業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為其規(guī)模約為“數(shù)十億元”。
　　2009年4月，肯德基才謹(jǐn)慎進(jìn)入夜間爭(zhēng)奪戰(zhàn)：10家位于北京的肯德基餐廳突然開始通宵營(yíng)業(yè)，5至6月又再增加了10家24小時(shí)餐廳;在上海，有兩家肯德基餐廳做通宵營(yíng)業(yè)的實(shí)驗(yàn)已近半年，到了6月中旬，這兩家餐廳終于用“24小時(shí)”霓虹燈箱代替了玻璃門上貼著的小號(hào)“24小時(shí)”塑料紙。
　　不過(guò)，據(jù)普華永道企業(yè)購(gòu)并服務(wù)負(fù)責(zé)零售及消費(fèi)品行業(yè)的合伙人劉晏分析，許多中餐館營(yíng)業(yè)至凌晨?jī)牲c(diǎn)，而早餐店6 點(diǎn)就開張了，真正的空白時(shí)段只有四個(gè)小時(shí)。
　　這四個(gè)小時(shí)或許是22點(diǎn)至次日凌晨5點(diǎn)之間利潤(rùn)*薄的時(shí)段。但緊接著又會(huì)迎來(lái)一次小高峰—5點(diǎn)，麥當(dāng)勞開始供應(yīng)早餐，這比肯德基要提前一個(gè)小時(shí)。
　　肯德基正在攻占地鐵、電視的廣告時(shí)段，他們?cè)跒樵绮蜕�意鼓足氣�?shì)。他們?cè)?002年就已推出這項(xiàng)業(yè)務(wù)，*近在肯德基可以買到油條等中國(guó)食品—這些從來(lái)沒(méi)有進(jìn)過(guò)麥當(dāng)勞的菜單。
　　曾啟山對(duì)中國(guó)區(qū)早餐業(yè)務(wù)寄予厚望，這主要源于他之前任職的新加坡市場(chǎng)在早餐上取得的戰(zhàn)績(jī)。新加坡早餐時(shí)段銷售額占到全天業(yè)績(jī)的20%。但到目前為止，麥當(dāng)勞在中國(guó)的早餐生意不如夜間生意。這和中國(guó)人的早餐習(xí)慣也有很大關(guān)系，豆?jié){油條蛋餅……這些在街邊的傳統(tǒng)早餐食品，無(wú)論從口味還是價(jià)格來(lái)看，仍然是不少公司人的優(yōu)選。
　　在占據(jù)全天業(yè)務(wù)70%以上的中晚餐時(shí)段，麥當(dāng)勞推出不同的優(yōu)惠策略，比如午間15元套餐以及6元優(yōu)惠。據(jù)張家茵透露，這些優(yōu)惠目前沒(méi)有停止的打算。
　　這家快餐巨人還沒(méi)有滿足。2007年9月，麥當(dāng)勞在上海啟動(dòng)外賣服務(wù)—麥樂(lè)送，在外送員工和呼叫中心兩塊均采用“合作外包”方式，和自己系統(tǒng)培訓(xùn)員工相比，這可以為麥當(dāng)勞減少一部分成本。四個(gè)月后，麥樂(lè)送開始呈現(xiàn)盈利傾向。
　　雖然肯德基推出外賣業(yè)務(wù)的時(shí)間和麥當(dāng)勞相差并不久，但麥當(dāng)勞借助北京奧運(yùn)會(huì)贊助商身份，在2009年8月密集推出了外賣廣告—這逼得肯德基宅急送在 9月迅速占據(jù)了電視和戶外媒體。
　　但麥當(dāng)勞在將外送服務(wù)和夜間服務(wù)結(jié)合時(shí)似乎更有經(jīng)驗(yàn)。麥樂(lè)送是24小時(shí)服務(wù)，雖然肯德基在跟進(jìn)夜間服務(wù)后在一些餐廳啟動(dòng)了夜間送餐生意，但是北京的一些消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，2月，肯德基餐廳以接近春節(jié)為由取消了夜間22時(shí)之后的宅急送服務(wù)。
　　“在一線城市，租金成本是麥當(dāng)勞的*大成本支出，其次可能是原材料費(fèi)用�！毖η笾�分析說(shuō)。除此以外，麥當(dāng)勞的成本還包括人工成本和營(yíng)銷費(fèi)用，但薛求知認(rèn)為，中國(guó)快餐業(yè)多采用小時(shí)工資制，人工成本并不會(huì)太高。而營(yíng)銷費(fèi)用在美國(guó)等地是由加盟商聯(lián)合促銷、共同負(fù)擔(dān)，中國(guó)麥當(dāng)勞得更多獨(dú)自承擔(dān)該項(xiàng)支出。
　　除了在時(shí)間上分段利用，麥當(dāng)勞也極力拓展餐廳空間，先后于1994年、2005年正式啟動(dòng)的甜品站、汽車餐廳得來(lái)速正是這項(xiàng)計(jì)劃的一部分。
　　甜品站可以脫離麥當(dāng)勞店鋪，設(shè)在人流量較大的位置，客觀上也可以分流一部分店內(nèi)客流，騰出更多的店內(nèi)空間。甜品站是肯德基從沒(méi)在中國(guó)嘗試過(guò)的事，但肯德基在中國(guó)也開設(shè)了汽車餐廳，并在一些餐廳增設(shè)外賣窗口。
　　不過(guò)，中國(guó)有限的店面和預(yù)算也讓麥當(dāng)勞的計(jì)劃顯得有點(diǎn)力不從心。
　　比如，麥咖啡在歐洲的部分餐廳單獨(dú)設(shè)立咖啡店面，將咖啡區(qū)放在傳統(tǒng)漢堡餐廳的隔壁。但在中國(guó)，因?yàn)榈昝鏀?shù)量及預(yù)算有限，咖啡區(qū)全部設(shè)在已有餐廳店內(nèi)。
　　環(huán)境仍是影響顧客決定的要素之一。愛(ài)吃漢堡的學(xué)生一族與熱衷于咖啡文化的小資一族能共享一室而不互相影響嗎?
　　“這里蠻嘈雜的，是吃漢堡的快餐店，”一對(duì)年輕情侶說(shuō)，“我喝不出咖啡口味的差別，但是真要去喝咖啡的話我會(huì)去星巴克�！�
　　相對(duì)而言，老顧客更容易接受新的咖啡服務(wù)。來(lái)自南非的Peter和他的太太Susan在中國(guó)住了七年。他們常帶著孩子來(lái)麥當(dāng)勞，孩子吃漢堡，他們喝咖啡�！拔以谙愀鄣臅r(shí)候就經(jīng)常去麥咖啡，氛圍很親子�！盨usan說(shuō)。這和麥當(dāng)勞的初衷更加貼近。
　　但是Peter說(shuō)，如果要談商務(wù)的事會(huì)選擇附近另一家法國(guó)咖啡館，他并不愿選擇星巴克：“星巴克感覺(jué)很休閑、輕松，我想我更希望在那里聊天，或者干脆帶本書去讀�！�
　　麥當(dāng)勞(中國(guó))有限公司副總裁、中區(qū)總經(jīng)理林文科說(shuō)：“我們暫時(shí)不會(huì)開麥咖啡休閑區(qū)的專門店�！钡�他不排除中國(guó)今后有此可能。
　　也許現(xiàn)在你能理解麥當(dāng)勞為何用雞翅促銷來(lái)吸引顧客眼球了—如果明天麥當(dāng)勞在店邊開起炸雞翅店，你應(yīng)該一點(diǎn)也不覺(jué)得驚訝。因?yàn)閷?duì)于麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，賣雞翅與賣甜筒，甚至賣咖啡并沒(méi)有太大的區(qū)別，都是在有限的店面輻射圈內(nèi)，為利潤(rùn)騰出一點(diǎn)空間。

        責(zé)任編輯：小徐     4077222.com    2010-5-22 10:58:52

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