銷售管理收放總相宜（二）

添加日期：2010年5月24日 閱讀：764

    正是在這個(gè)時(shí)候，發(fā)生了一件鼓舞人心的事：南藥華北分公司的明星銷售經(jīng)理高飛拿下了一筆2,000多萬人民幣的大單。毫無疑問，這對提高銷售人員的士氣是有巨大提升作用的。 
    但是，現(xiàn)實(shí)是殘酷的，高飛雖然拿下了大單，但由于簽合同的關(guān)鍵時(shí)刻高飛未能聯(lián)系上陶然，情急之下，他在請示華北區(qū)總經(jīng)理李軍后，在不得已的情況下把價(jià)格調(diào)低了5.5%，從而違反了銷售經(jīng)理的價(jià)格浮動權(quán)不能超過3%的規(guī)定�？吹絾T工違反自己剛剛著手制訂的銷售流程，陶然非常生氣——他決定開除高飛。銷售隊(duì)伍的管理已經(jīng)頗有起色，銷售人員亂拿回扣的現(xiàn)象基本上沒有了，如果這次不嚴(yán)肅處理，以后銷售隊(duì)伍還不回老樣子！
    而這次競標(biāo)，從頭到尾李軍都清楚。從三月開始準(zhǔn)備標(biāo)書，期間無數(shù)次市場調(diào)查和對各條款的深思熟慮，高飛是鉚足了勁要拿下這筆大單。聽說甚至為此連女朋友都吹了。難怪競標(biāo)*后一刻知道競爭對手比南藥的報(bào)價(jià)低，他能不急得跟熱鍋上的螞蟻似的嗎？他不是沒請示，是壓根找不到你陶總。
    再說了，這一單是低端產(chǎn)品。即使價(jià)格下調(diào)5.5％，毛利仍然超出公司的規(guī)定。就說去年，這種產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)了7％――10％的單子都接了好幾個(gè)。何況像2000萬這樣的大單子一年能接多少？本該就該特事特辦嗎！再有，能接下這樣的單子一意味著我們已經(jīng)抓住了一個(gè)大客戶，只要做的漂亮，還愁以后不能賺大錢嗎？
    而且可以肯定的是，今天你開除了高飛，明天高飛就會成為競爭對手的座上賓。這不是給自己樹敵么。而且更重要的是會打擊銷售士氣。如果非要套上一道道緊箍咒，和那些全副武裝的競爭對手相比，南藥這些被困綁了手腳的士兵怎么能不敗下陣來？我這個(gè)華北區(qū)總經(jīng)理也沒法當(dāng)了。
    李軍打定主意，如果陶然堅(jiān)持要開除高飛，他就去請辭！
    公司目前的情況，涉及到的問題有哪些？例如，陶然有責(zé)任嗎，他的管理存在哪些問題，要怎樣去糾正？陶然是應(yīng)該對屬下授權(quán)還是收權(quán)？如何能平復(fù)下屬的滿腹怨言而又保證員工高效的工作？公司的流程和規(guī)定應(yīng)該特事特辦嗎？公司的企業(yè)文化和陶然的管理風(fēng)格相配嗎？是陶然改變公司文化還是適應(yīng)公司文化？……
    職業(yè)經(jīng)理人如何帶領(lǐng)企業(yè)變革
    蔣云飛/中國創(chuàng)業(yè)實(shí)踐管理（CPM）研究第*人，容納咨詢機(jī)構(gòu)董事長，中國*優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理**之一
    南藥集團(tuán)的案例在現(xiàn)實(shí)生活中非常多，許多企業(yè)都曾經(jīng)希望引入一個(gè)強(qiáng)有力的職業(yè)經(jīng)理人來改善公司的管理現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)變革的成功，但是在這個(gè)過程中，卻往往事與愿違，因?yàn)楸仨毧紤]到企業(yè)的管理變革是一個(gè)系統(tǒng)行為，應(yīng)該逐漸、有序、有節(jié)奏的進(jìn)行，并且一般需要一個(gè)時(shí)間段才能完成，而不是立刻就能改善的。

    在本案例中，我個(gè)人認(rèn)為南藥引進(jìn)的總裁陶然的做法有許多不當(dāng)之處。
    第*：陶然沒有理解企業(yè)需要解決問題的核心首先是人心問題
    事實(shí)上，當(dāng)前出現(xiàn)的管理混亂的狀況并非一日之功，是過去的領(lǐng)導(dǎo)層只注重銷售業(yè)績而沒有構(gòu)建管理體制，因此導(dǎo)致銷售人員銷售紀(jì)律混亂的現(xiàn)象。這中間其實(shí)*關(guān)鍵和核心的是所有的銷售人員都有貪污及嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)紀(jì)律的行為，還是只是一部分人在侵占公司的利益。要明白這種現(xiàn)象背后的原因是企業(yè)缺少一套公平合理的機(jī)制和團(tuán)隊(duì)對公司的整體前途不抱有什么希望，因此要先團(tuán)結(jié)那些對現(xiàn)狀看不慣的人，形成一個(gè)集體去想辦法解決現(xiàn)狀。
    要首先解決人心，要把企業(yè)的問題和當(dāng)前發(fā)展的前途現(xiàn)狀和企業(yè)人進(jìn)行溝通，并爭取部分人的支持，這樣就先成功了一小步。
    第二：把個(gè)人主持的變革變成集體參與行為
    任何的企業(yè)管理變革都不是一個(gè)人的主意或者行為，在企業(yè)變革中*怕的就是老總在牽頭，而下面的人都不理解或者反對。因此，陶然應(yīng)該首先找到一部分企業(yè)的優(yōu)秀骨干深入了解情況，再把變革的愿望由個(gè)人行為變成集體行為。
    第三：作為總裁的任務(wù)是抓住核心人而不是事無巨細(xì)的去管理
    一個(gè)人是無法管理所有事情的，恰恰陶然需要做的是迅速抓住一些認(rèn)同企業(yè)需要規(guī)范的骨干，并且一起進(jìn)行變革，而不是什么事情都自己管。
    第四：應(yīng)該把制度重新導(dǎo)入和文化建設(shè)并行推進(jìn)
    任何制度變革都需要和員工作溝通，而不是強(qiáng)行推進(jìn)，甚至在推進(jìn)前期還有修正。不管陶然是建立新的財(cái)務(wù)制度還是管理制度，都需要把制度宣講和企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合在一起，需要和下面人充分的溝通。
    第五：關(guān)于跨級管理和特殊事件的處理
    陶然不應(yīng)該插手人力資源管轄內(nèi)的事情，這是低級錯(cuò)誤，用人的問題首先要解決態(tài)度的問題，其次才是能力的問題�？缂壒芾硎穷I(lǐng)導(dǎo)力*忌諱的事情，這樣會讓下屬無所適從。至于對高飛事件的處理就更加顯示出陶然過于理想化的處理問題的思路。生意場上的競標(biāo)，實(shí)際上是一個(gè)具體的商業(yè)行為，高飛沒有謀取私利的情況下，拿下訂單這件事情就算違反價(jià)格規(guī)定，也不算大錯(cuò)。對于銷售團(tuán)隊(duì)的人事任免，必須要有充分的依據(jù)，不能意氣用事。
    本案例其實(shí)是一個(gè)非常復(fù)雜的企業(yè)變革問題，其企業(yè)的改變絕不是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人個(gè)人的能力能完成的。

        責(zé)任編輯：小徐     4077222.com    2010-5-24 16:50:18

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