銷售管理收放總相宜（三）

添加日期：2010年5月24日 閱讀：818

    企業(yè)變革*核心有三點：
    第*：了解企業(yè)的現(xiàn)實及原因，從而尋求系統(tǒng)性的解決方案，并且做好計劃，逐步實施，在實施過程中也要學會先穩(wěn)步進行。
    第二：要把企業(yè)變革變成企業(yè)人參與的行為，要先團結那些對企業(yè)有感情，有良好人品的人一同想辦法，要把自己迅速溶入到企業(yè)中來，而不是什么都看不慣，覺得企業(yè)到處都是問題。這種眼光恰恰說明了職業(yè)經(jīng)理人本身有很多問題。
    第三：一定要有策略且有方法，把握好分寸和節(jié)奏
    企業(yè)變革即使是企業(yè)引入專業(yè)的咨詢顧問團隊，都需要咨詢公司和企業(yè)人共同努力，逐步實施。因此，作為職業(yè)經(jīng)理人，一定要先溶入進來，把問題搞清楚，有了系統(tǒng)解決方案再入手，否則過于著急，只會把事情越搞越糟。
    因此，我給陶然的建議有幾點：
    第*：先溶入企業(yè)，了解企業(yè)的病癥，并且團結下屬
    第二：和核心骨干一起改變企業(yè)的現(xiàn)狀
    第三：學會迂回與策略性的變革，達到目標
    企業(yè)管理變革是一個非常復雜的課題，一般而言，都需要企業(yè)高級管理者系統(tǒng)性的思考和拿出解決方案，我想這一問題，應該得到企業(yè)董事會的足夠重視，并且作為一項重要工作來抓。
    兵分三路，全面出擊
    邵強/翰威特咨詢北京分公司組織與人員價值管理咨詢總監(jiān)，擁有近十年的咨詢及人力資源管理經(jīng)驗。
    看來陶然在新公司遇到了不小的挑戰(zhàn)，需要從管控調整、銷售激勵、個人轉型等多方面進行調整：
    1、陶然加入公司后，對于銷售人員的權力過大、不遵守市場價格體系等行為，采取了一系列的收權措施，如降低下屬的審批權限等，但是簡單收權的結果可能就是各級業(yè)務人員感覺自己什么也做不了主。對于企業(yè)來講，一個設計良好的管控體系不單單是權力的集中，更是包括職責權利、決策機制、問題解決升級途徑、結果衡量等一系列的體系和機制。陶然可以從“需不需要”、“能不能夠”、“應不應該”三個角度進行進一步對現(xiàn)有的管控方式和程度進行審視，即：從總部對各分公司和部門的戰(zhàn)略定位和要求來看，總公司要對下屬各級機構進行集權管理；從總公司掌控的各項資源來看，總公司有沒有能力對各分公司和部門進行集權管理；從各分公司和部門自身發(fā)展階段來看，總公司應不應該對下屬各分公司和部門進行集權管理。
    2、陶然重新調整了銷售指標，加強了財務指標的考核，從單一的銷售額考核指標外，銷售人員也需要開始關注毛利率和稅前利潤。但是對于整體的銷售激勵體系設計，陶然需要進一步關注如何通過合理地調整激勵報酬機制以強化銷售策略的牽引作用，通過平衡銷售產(chǎn)品、激勵政策、業(yè)績指標設定組合拳，確保激勵激勵方案能夠有效牽引戰(zhàn)略目標并鼓勵員工展現(xiàn)正確銷售行為。同時，很多企業(yè)在設置銷售激勵考核指標時候，往往過于重視短期銷售目標達成，忽略公司長期戰(zhàn)略性的價值訴求，高績效的銷售組織往往既關注短期業(yè)績業(yè)績同時又關注長期戰(zhàn)略性目標的推進，高績效的銷售組織已經(jīng)不再片面追求短期效益**而是同時兼顧長期均衡效益，以確保指標的平衡性。在陶然的公司內，在考核財務指標的同時，可能也需要關注重點客戶的滲透、重點產(chǎn)品的突破、關鍵市場的覆蓋等對于企業(yè)長期成長有著重要作用的過程性指標。
    3、對于陶然所面臨的*大挑戰(zhàn)是他自身角色的轉型。作為之前跨國公司中國區(qū)的CFO，陶然對于財務控制的方法和手段自然是駕輕就熟，也非常自然的通過控制的角度在思考問題。
    然而，陶然現(xiàn)在身為公司的總經(jīng)理，更需要綜合考慮事關公司發(fā)展的各類短期和長期問題，激勵公司上下能思想一致地朝著共同目標而努力。陶然需要對自身的行為方式和思考模式進行一定的反思，經(jīng)歷從職能管理**向公司全面管理者的重要轉變，這一轉型對于陶然自身的職業(yè)成功及南藥的未來健康發(fā)展都至關重要。這一轉型需要陶然重新考慮對于他什么是真正成功、如何調整自己的時間投入分布并可能需要進一步掌握一定的新技能和知識，例如平衡發(fā)展與風險的關系、如何通過激勵和團結自己的高層團隊完成公司整體目標等。
    成功放權之后的支撐力
    陳思敏/賽迪顧問企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中心咨詢顧問
    韓非子說：“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智�！泵總�**都希望自己成為“上君”之才，放權就是他不得不過的一道檻，敢于放權并善于放權，既是一個管理者成熟的表現(xiàn)，也是取得成就的基礎和條件。但放權不是獨立存在的，也不僅僅依附于個人，而是需要其他管理體系和企業(yè)文化作支撐和配合。賽迪顧問認為，成功放權的背后，至少需要以下幾個方面作為支撐：
    首先，規(guī)范崗位管理體系，保證權責統(tǒng)一、明確。大多數(shù)放權問題的根源都是權責的不對等。權大于責可能導致武斷決策，滋生腐��；而責大于權又會使管理者趨于保守，不思創(chuàng)新，工作開展受限�？茖W放權首要的是要解決權力與責任的匹配關系，就需要有完善的崗位管理體系，即明確崗位設置目標、任職資格、各崗位間關聯(lián)關系，明確工作內容和崗位職責。這樣可以*大限度地實現(xiàn)人員的科學配置，有效地防止因職務重疊而發(fā)生的扯皮推諉現(xiàn)象，同時，規(guī)范崗位行為，提高工作效率和工作質量；更重要的是，保證權力使用者要承擔權力濫用責任，企業(yè)保留追究責任的可能。所以只有在完善的崗位管理體系的基礎上，放權才能夠有的放矢、有據(jù)可依，也能讓員工清楚放權的底線，既擔負責任，又避免擅自做出超出權限的事。
    其次，完善企業(yè)內部控制體系，重視過程控制。放權不是放任、撒手不管，而是需要通過內部控制體系做好過程控制。內部控制體系具有促進和制約雙重作用，既能促進企業(yè)管理改善，提高工作效率和效益，又能制約和控制管理人員的不規(guī)范行為，制止和防止各種錯誤和弊端的發(fā)生，保障企業(yè)利益。完善內控體系，需要加強企業(yè)各項管理流程和制度，加強管理過程的透明化，逐步建立企業(yè)內部的過程監(jiān)督機制、上下級的溝通匯報機制，領導能及時把握放權之后的工作進度、時間與質量；同時嚴格執(zhí)行公司內部建立起來的制度體系，維護**性。這樣，**才能做好過程控制，放心放權，通過有效的內控制度來保障權力行使的有效性，進而掌控全局。
    再次，塑造信任的企業(yè)文化。除了從制度上約束和管理員工，企業(yè)還需建設一種重信任的企業(yè)文化軟環(huán)境，這是建立在有效的管理溝通、體現(xiàn)人文關懷、貫徹人本理念基礎上的，信任型企業(yè)文化使上下級之間、員工與企業(yè)之間達成心理契約，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)能夠真正做到上下齊心，和諧發(fā)展。
    總之，放權是一個穩(wěn)定和靈活的動態(tài)統(tǒng)一，也是一門領導的藝術。陶然還需繼續(xù)修煉。

        責任編輯：小徐     4077222.com    2010-5-24 16:51:01

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